Эффективный мониторинг

Существует несколько проблем, которые необходимо иметь в виду. Обычно, различные части организации ответственны за отдельные стадии в процессе стратегического планирования. Например, высшее руководство обычно ответственно за установление стратегического направления и интерпретацию сигналов, которые были получены при сканировании среды. Персонал среднего менеджмента ответственен за перевод целей, задач и стратегий плана в операционные термины. Проблемы возникают, если эти две группы не взаимодействуют. Внутри организации может быть неправильное понимание намерений, направления или акцентов плана.

Здесь ключевую объединяющую и облегчающую роль играет стратегия реализации. Слишком часто организации прилагают свою энергию и применяют свои ресурсы только к процессу планирования и лишь наблюдают за реализацией. Стратегия реализации определяет, что должно быть сделано, кем, когда и как.

Иногда, план является слишком амбициозным и оторванным от реальности данной организации – ее ресурсов, мощностей, культуры. Это свидетельствует о слабости внутренних связей в организации, говорит о том, что группы работают изолированно друг от друга, не составляя неотъемлемых частей корпоративного целого.

Необходимыми частями стадии реализации являются эффективный мониторинг и оценка. Стратегические планы развиваются на основе опыта реализации стратегий (методом проб и ошибок). Те, кто отвечает за реализацию плана, должны информировать коллег, ответственных за выработку стратегических направлений, об удачах или провалах стратегий; это аспект измерения результатов. Функцией мониторинга является также отслеживание изменений в организационной среде принятия решений. Полученные данные усиливают сильные стороны и ведут к изменениям в стратегиях.

Взаимосвязь стадий стратегического планирования и реализации может быть усилена посредством:

·         подробного рассмотрения намечаемых конечных результатов с учетом имеющихся ресурсов (и наоборот).

·         эффективных обсуждений стратегических направлений и намерений. Организация должна обеспечить информированность сотрудников и стейкхолдеров об изменениях в среде организации и целостность плана.

·         честного анализа выполнимости намерений при выборе стратегических направлений. Те, кто отвечают за разработку стратегии, должны понимать, что может быть реализовано.

·         организационных структур, которые облегчают коммуникации, понимание и взаимное обучение. К таким структурам относятся матричные структуры управления и организационные структуры проектного типа, включающие представителей и разработчиков и исполнителей плана. Обычно оказываются необходимы тренинговые приемы для ориентации служащих и стейкхолдеров на концепцию и процесс стратегического планирования и их роль в этом процессе.

·         поддерживающей информации. Для получения полезной информации организации нужно инвестировать в исследования, инфраструктуру управления данными и в подготовку кадров, которые собирают полезную информацию.

·         стратегии внедрения, которая четко расставляет роли, ответственных и ресурсы, необходимые для преобразования направления развития в конкретные действия.

·         эффективного мониторинга и оценки. Организация должна знать, реализуются ли стратегии, как планировалось, и насколько хорошо. Для этого необходимы процессы мониторинга и оценки, показатели исполнения, действия, достижения непосредственных и опосредованных результатов

Стратегические направления развития организации определяются ситуацией, формирующейся в процессе сканирования среды (внешней и внутренней). На результатах сканирования основывается миссия организации. Стратегические цели формируются как итог первого уровня детализации сформулированной миссии организации.

Обычно существует небольшое количество тщательно выбранных формулировок целей, которые интерпретируют миссию и направляют разработку задач. Формулировки целей в основном качественные по природе; их содержание детализируется посредством задач, которые направлены на достижение конкретных результатов и выражены в количественных терминах. Задачи задают направление для разнообразных и многочисленных стратегий, которые операционализируют миссию, цели и задачи.

В контексте стратегического планирования цели должны быть реалистичными, выполнимыми и оцениваемыми. Цели должны продвигать миссию организации и задавать направления для постановки задач. На самом деле, ключевой вопрос стратегического плана – можно ли достичь сформулированных целей? Это требует согласования мнений, как группы стратегического планирования, так и группы реализации.

Для успешного стратегического планирования необходимы финансовые ресурсы. Выполнение проектов и стратегий зависит от предоставления финансов, что фиксируется строками в текущих и инвестиционных бюджетах организации, часто с долговременным прогнозом (например, 1-5 лет). Решения о ресурсах пересматриваются ежегодно как часть мониторинга и процесса оценки. Стратегии, которые обеспечивают и продвижение по стратегическим направлениям развития организации, финансируются посредством бюджетных решений; остальные отбрасываются и не поддерживаются.

Обычно бюджетные документы разрабатываются со ссылками на стратегические направления, миссию, цели и задачи. Стейкхолдеры и ЛПР (лица, принимающие решения) способны отслеживать связи между финансируемыми проектами и конечной стратегической ситуацией. Бюджетные обязательства могут быть модифицированы для того, чтобы отражать реализацию стратегии и изменение потребности в ресурсах.

Для того, чтобы укрепить связи между целями и финансовыми ресурсами необходимо:

·         придерживаться иерархических элементов процесса стратегического планирования;

·         обеспечить учет стратегии в инвестиционном и текущем бюджетах;

·         использовать бюджетные документы, где выделение финансов обыкновенно ссылается на цели, задачи и стратегии;

·         проводить ежегодный пересмотр бюджетов, базируемых на мониторинге и оценке исполнения плана.

Заключительный этап стратегического управления – контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии.