Формулировка миссии

Формулировка миссии позволяет донести до внутренней и внешней аудитории информацию о цели существования организации. Определение миссии формирует основу для целей, задач и стратегий, которые являются средствами для достижения желаемого конечного состояния (миссии) организации. Формулировка миссии должна быть тщательно продумана, так как ее роль – обеспечивать устойчивость, стабильность и ясность конечной, главной цели организации. В общественном секторе миссии организаций изменяются редко.

Цели находятся на втором уровне иерархии. Цели – это широкие заявления о намерениях, они интерпретируют формулировку миссии организации и служат важным мостом между миссией и задачами. Обычно, организация имеет ограниченное число целей, которые кратко (четко) сформулированы в качественных терминах. В контексте местных властей, цели относятся к их ключевым сферам деятельности – например, инфраструктура, жилищное строительство, здравоохранение или образование.

На третьем уровне иерархии расположены задачи. Задачи конкретизируют широко сформулированные цели и сигнализируют о переходе от стратегического направления к действиям. В то время как число целей ограничено, для реализации каждой цели разрабатывается обычно несколько задач, которые, как правило, имеют количественную и временную определенность и рассчитаны на реализацию в течение 1-2 лет. Они измеримы и, следовательно, степень их достижения может быть оценена посредством постоянного мониторинга.

Многие из тех, кто составляют планы, согласились бы, что «хорошие планы нуждаются в хорошем применении». Аналогично, даже самое буквальное применение плохо продуманного плана не приведет к успеху. Планы действий помогают обеспечить правильное внедрение хороших планов. План действий (или стратегия внедрения) разрабатывается после того как определены цели и задачи. План действий операционализирует цели и задачи, преобразуя задачи в наборы конкретных действий, называемые стратегиями.

Стратегии разнообразны и могут включать все: от дальнейших исследований до программ и реальных проектов. При выборе стратегий план действий учитывает ограниченность ресурсов и сильные стороны, и затем определяет роли, ответственность, распределение ресурсов, приоритеты и конкретные шаги. Должен быть обеспечен высокий уровень поддержки со стороны стейкхолдеров, так как успешная реализация без этого невозможна. Эта стадия предполагает постоянное взаимодействие со стейкхолдерами по вопросам выбора проектов и распределения ответственности.

Пятая стадия – реализация плана. План может считаться готовым к реализации, после того как он был одобрен составителями и поддержан стейкхолдерами. После этого дается старт выполнению плана действий (стратегии реализации). Теперь ответственность за реализацию стратегического плана несут исполнительные подразделения организации, но разработчики плана не должны снимать с себя обязанности по наблюдению за его реализацией. Отдельные стратегии стратегического плана отражаются в частях бюджета, программах, политике, проектах, организационной структуре и программах подготовки персонала. Может потребоваться создание новых инструментов внедрения. В идеале, все действия должны быть направлены на достижение миссии, как указано в плане действий. Эта стадия предполагает постоянное взаимодействие между разработчиками плана и теми, кто его реализует, обсуждения успехов или неудач в процессе реализации.

Шестая стадия – мониторинг и оценка плана. Стратегический план – гибкий, живой документ, он развивается, реагируя на изменения во внешней и внутренней среде. Предполагается, что стратегии будут требовать обновления и пересмотра по ходу реализации. Регулярный мониторинг исполнения плана необходим, также как и мониторинг среды принятия решений. Мониторинг исполнения плана требует фиксации индикаторов, которые показывают направление (прогресс или задержка) в реализации стратегий. Индикаторы должны относиться к миссии организации, целям и задачам, и должны быть легки для понимания стейкхолдеров. Общие индикаторы включают экономическую, социальную информацию и информацию об окружающей среде.

Для успешного мониторинга и оценки необходимо выделить достаточные человеческие и финансовые ресурсы и четко определить ответственность. Регулярные отчеты по исполнению плана должны быть готовиться для тех, кто принимает решения в организации. Полученные данные должны быть переданы стейкхолдерам как средство для усиления и поощрения соответствующего поведения, отмечания успехов и определения сфер для улучшения.

Всесторонний пересмотр стратегического плана должен делаться каждые пять лет, в то время как отельные обновления могут появляться чаще – по крайней мере, ежегодно, или даже чаще, если того требует окружающая обстановка. Изменчивая окружающая среда служит оправданием частой оценки предыдущих предположений и решений.

Тема 3. «Управление стратегическим планированием. Бизнес-план развития  стратегической зоны хозяйствования»

Одна из ключевых проблем любого планирования – умение создать прочные связи между стадией разработки плана и стадией реализации. В ходе сканирования среды определяться стратегические проблемы и основные решения о соответствующих реакциях. Стратегические направления предопределяют решения о ресурсах и стратегиях реализации. В ходе планирования нужно отследить четкую связь между проблемами и возможностями, выявленными в ходе сканирования среды, и последующими решениями (реакциями).

Стратегические направления должны опираться на реальную почву, например, организационные мощности, доступные ресурсы, и соответствовать миссии. Другими словами, действия должны поддерживать и развивать дальше миссию организации и стратегические направления. В успешных стратегических планах стратегическое направление и решения о реализации связаны прямой и обратной связями. Нет смысла в развитии стратегического направления, которое не может быть успешно реализовано организацией. Результатом должен быть интегрированный, осуществимый и поддержанный набор стратегий.