Организация стратегического планирования

Типичный процесс организации стратегического планирования, включающий 6 стадий. Рассмотрим (по Kemp, R. 1992) организационную модель разработки нового стратегического плана:

Процесс представлен как линейный и механический, но петли обратной связи обеспечивают постоянную оценку, корректировку и уточнение предыдущих предположений и решений по мере прохождения каждой стадии. Так, выбор стратегического направления развития должен основываться на информации о реалиях реализация плана и об изменениях в окружающей среде.

Организация должна ощущать преимущества стратегического планирования; оно должно качественно превосходить предыдущие модели принятия решений. Для этого стратегическое планирование должно основываться на реальности, быть простым, легким для понимания и применения, и ориентированным на действия. Только тогда оно будет полезным для организации (и будет восприниматься как полезное). Наконец, процесс должен поддерживать и усиливать стратегическое мышление, не разрушать его.

Первая стадия – конструирование процесса. Стратегическое планирование начинается с «планирования плана», то есть конструирования процесса разработки плана (стадия 1). Цель – предложить такой процесс планирования, который будет соответствовать специфике организации, пользоваться уважением и заражать энтузиазмом. Этот процесс требует сильной и постоянной поддержки со стороны высших органов власти (административных и политических), определения ответственных за каждый аспект планирования и процесс внедрения, и прояснения ролей (и ожиданий от) стейкхолдеров.

Процесс стратегического планирования начинается, когда высшее руководство организации осознает интерес к стратегическому планированию и проявляет готовность взять на себя ответственность за него. Выраженная поддержка высших органов власти необходима, чтобы были выделены достаточные ресурсы для стратегического планирования, и произведены требуемые изменения в самой культуре организации, то есть в способах ведения бизнеса, принятия решений и имидже.

Успех стратегического планирования – результат многих факторов. Центральным является вовлечение ключевых стейкхолдеров как в разработку плана, так и в его реализацию. Если стейкхолдеры вовлечены в цикл стратегического планирования на его ранних стадиях, то велика вероятность поддержки ими ключевых проектов стратегического плана. Важно также участие стейкхолдеров в оценке современного состояния окружающей среды и в выборе реалистичных стратегических проектов.

Стейкхолдеров можно определить как людей, и внешних, и внутренних для организации, чьи интересы находятся под влиянием или могут повлиять на процесс стратегического планирования. В число городских стейкхолдеров могут входить избиратели, работники, жители города, специальные группы по интересам и политики. Список стейкхолдеров определяется обстановкой – он специфичен и зависит от функции и миссии организации. Первая стадия заканчивается соглашением всех тех, кто принимает решения по вопросам разработки стратегического плана (чиновников и стейкхолдеров) о модели стратегического планирования, процессе работы над планом, распределении ролей и ответственности.

Вторая стадия – исследование (сканирование) внешней среды. Исследование (сканирование) среды – решающая стадия стратегического планирования. Внешняя среда организации исследуется с целью выявить обстоятельства (или тенденции), которые могут повлиять на способность организации выполнять свои функции. Для бизнеса внешней средой является рынок, государственное регулирование и поведение конкурентов. Для муниципальных властей внешняя среда может включать законодательную бузу, тенденции в экономике и прочие факторы. Типичные сферы анализа включают экономику, демографию, социо-культурный аспект, политико-институциональную и технологическую сферу. Уже на этой стадии исследование должно иметь стратегический характер, необходимо определить Угрозы и Возможности, очевидно затрагивающие главное направление развития и действия организации. Различные проблемы имеют различные циклы эволюции от возникновения проблем до нарастания и окончательного решения. Тот, кто занимается сканированием внешней среды, должен быть хорошо знаком со стадиями цикла данной проблемы и интерпретировать ее соответственно.

Третья стадия – исследование (сканирование) внутренней среды

Зафиксировав состояние внешней среды как контекст развития, организация затем учитывает свои внутренние ресурсы, возможности и ограничения (Сильные и Слабые стороны). Ключевым на этой стадии является соотнесение внутренних ресурсов с внешними угрозами и возможностями. Сильные стороны организации должны быть еще более усилены, слабые стороны исправлены. Типичные вопросы, возникающие на этой стадии: достаточны ли существующий персонал или финансовые ресурсы, чтобы справиться с вызовами, выявленными при внешнем сканировании. Организации также необходимо учитывать свои внутренние юридические, профессиональные или политические ресурсы. Изменения могут требоваться в подготовке кадров, структуре организации и разработке программ, как и во многих других аспектах. Вторая и третья стадии являются подготовительными, они позволяют определить условия (контекст), необходимый для разработки (или уточнения) миссии организации, ее целей, задач и стратегий. Рекомендуемый временной горизонт для сканирования  – 5 лет.

Четвертая стадия – формулировка миссии, целей, задач и плана действий. Существует иерархия элементов плана, которая проясняет и облегчает установление необходимой связи между желаемым конечным состоянием и средствами, с помощью которых оно может быть достигнуто. Формулировка миссии расположена на вершине иерархии