Сетевая кооперация в консалтинге — часть 2

Глава 2. Сетевые механизмы развития межфирменной кооперации – 2.3. Управление знаниями и кооперация консалтинговых фирм.

Информационная революция охватила мировую экономику, и ни одна компания не может избежать ее влияния. Термин «информационные технологии» включает не просто развитие технологий, связанных с обработкой и хранением информации, но и все разнообразие информации, которая создается и используется в бизнесе, обеспечивая мощное конкурентное преимущество организации или группы компаний

Значение информации как стратегического ресурса компании нашло отражение в понятии «интеллектуальный капитал» (ИК), используемое менеджментом для определения сформировавшегося в сознании общества положительного образа фирмы, а профессиональными оценщиками – при оценке бизнеса, основанного на знаниях. Это понятие гораздо шире понятий «интеллектуальная собственность» (ИС) и «нематериальные активы» (НМА). Несмотря на то, что сегодня не существует ни международных, ни государственных правовых актов, использующих понятие ИК, среди услуг, оказываемых западными консультационными компаниями, предлагается «аудит интеллектуального капитала».

Говорить об ИК как о ключевом ресурсе современных компаний стали, начиная с 1993 года, после публикаций отчетов о факторах, определяющих реальную рыночную стоимость компании. Такие отчеты появились у таких компаний как Scandia, ABB, SCAA, Telia и другие. Стоимость ИК они определяют как разность между акционерной стоимостью компании и стоимостью ее чистых активов. (По схожей формуле определяется и стоимость деловой репутации фирмы, гудвилл.)

Основная проблема использования понятия ИК заключается в том, что бухгалтерская отчетность, остающаяся важнейшим источником информации, редко содержит данные об ИК. Значительная часть прав ИС, принадлежащих фирме, на балансе не отражается, так как их возникновение, как правило, не связано с какими-либо бухгалтерскими операциями.

В случае с НМА часто возникают противоречия, суть которых в том, что к НМА относят, например, такие активы, как ремонт арендованного помещения, при этом многие компоненты ИК не входят в состав НМА, в т.ч. человеческий капитал и часть рыночного капитала. Часто компании не отражают в составе НМА авторские и смежные права, хотя могут это делать. Нематериальные активы демонстрируются инвесторам в качестве стратегического потенциала компании, порождая разрыв между балансовой стоимостью и рыночной капитализацией компании. Однако это вовсе не означает кризис системы бухгалтерского учета.

А.Н. Козырев и В.Л. Макаров [14] делают упор на фундаментальные противоречия между принципами бухгалтерского учета и свойствами экономики знаний (или алгебраическими свойствами самих знаний). Если бухгалтерия основана на принципах простой арифметики, где-то прибыло, столько же должно убыть, то знания подчиняются совсем другим правилам из-за отсутствия свойства редкости. Следовательно, бухгалтерская информация должна быть дополнена другими формами отчетов для корректной оценки бизнеса компаний, основанных на знаниях.

Как правило, отчеты об ИК (Intellectual Capital Accounts) представляют собой дополнения к традиционным бухгалтерским отчетам, они могут быть как для внутреннего пользования, так и для внешнего, направленного на привлечение инвестиций.

Отчеты об ИК у различных компаний имеют разные названия: SCAA, ABB, Telia – «Отчет об использовании трудовых ресурсов» (Human resource accounts); Scandia – «Навигатор» (Navigator); RambOl – «Объединенный отчет (The Holistic Accounts), Consultus «Отчет о качестве и безупречности» (The quality Accounts/ The Ethical Accounts). Все эти отчеты отражают стратегию движения компании от текущего к будущему состоянию.

Обычно отчет об ИК, как правило, содержит 3 раздела:

1. Раздел «Что есть» описывает ресурсы компании – сведения о человеческих ресурсах, клиентах, технологии.

2. Раздел «Что делается» отражает усилия менеджмента по развитию ИК компании: развитие человеческого капитала, отношений с клиентами, обеспечение доступа к технологиям.

3. Раздел «Что получается» демонстрирует стратегию движения к поставленным целям. В отличие от предыдущих двух разделов, где информация носила нефинансовый характер, здесь используются финансовые показатели для демонстрации получения дохода от появления новых товаров или услуг.

Подобные отчеты объясняют колоссальные разрывы между балансовой стоимостью и рыночной капитализацией компаний. Например, по данным финансовой отчетности компании Microsoft на 01.08.2001: рыночная капитализация компании составила 380 млрд. долларов, величина собственного капитала – $47,3 млрд. Все долгосрочные активы, включая права на программное обеспечение, оценивались в $5,2 млрд. Еще одним ярким примером служит покупка компании Lotus компанией IBM за $3,5 млрд., при ее балансовой стоимости 226 млн. долларов и падающей доходности.

Согласно концепции ИК, если фирма теряет один из компонентов (например, человеческий или рыночный капитал), то обесценивается весь ее ИК. А.Н. Козырев и В.Л. Макаров [14] видят здесь нарушение принципа, известного в теории корпоративных финансов как закон сохранения стоимостей, согласно которому «стоимость целостной единицы равна сумме стоимостей ее частей». В случае с ИК ученые настаивают на операции не сложения, а умножения. Тогда при обращении одного из компонентов ИК в ноль происходит обесценивание всей компании.

Каковы же основные компоненты ИК?

К Человеческому капиталу относят: собранная вместе команда; менеджмент компании; контракты с ведущими профессионалами в сфере бизнеса; а также ноу-хау, неотделимые от физических лиц. Термин человеческий капитал возник в связи с возникновением экономики знаний.

Под Структурным капиталом понимают: права ИС; ноу-хау, отделимые от конкретных физических лиц; информационные ресурсы; инструкции и методики работы; систематизированные знания; систему организации компании; т. е. достаточно разнородные вещи.

Рыночный капитал включает: бренды (товарные знаки и знаки обслуживания), фирменные наименования, деловую репутацию, наличие своих людей в организациях – партнерах или клиентах; наличие постоянных покупателей; повторные контакты с клиентами.

Такие части рыночного капитала, как бренды и товарные знаки поддаются количественной оценке, оценкой стоимости брендов занимается, например, компания Interbrand. Несмотря на это, в активах компании эти компоненты поставить на учет практически невозможно. Во-первых, с точки зрения законодательства корректно использовать понятие «товарный знак», являющийся субъектом правоотношения в Гражданском кодексе. Во-вторых, ПБУ № 14 «Учет нематериальных активов» предусматривает постановку Товарного знака на учет по стоимости его создания или приобретения. В итоге отражаются затраты на его создание и регистрацию – цифры далекие от реальной рыночной стоимости. Более того, купленный товарный знак переоценке не подлежит, т.е. купив его за 10 рублей и, превратив в «супербренд», балансовую стоимость изменить нельзя.

В основу управления знаниями организации легли принципы современного менеджмента, менеджмента 5 поколения или менеджмента 21 века:

— обеспечение горизонтальных связей равноправных людей (наличие прямых контактов);

— доступ любого сотрудника к информации о предприятии; доступ к знаниям любого сотрудника организации; работой должны заниматься проектные команды, собранные из сотрудников, компетентных в разных областях;

— поддержание целостности организации за счет создания сети команд, в организации должна быть институциализирована готовность к изменениям;

— учет временного фактора: воплощение прошлого опыта и знаний в будущие замыслы и перспективное видение;

— создание «виртуальных самоорганизующихся команд».

Понятие ИК можно рассмотреть через абстрактное понятие «знание», которое на практике, аккумулируясь и накапливаясь, формирует интеллектуальный капитал организации – основной актив консалтинговых фирм, определяющий их реальную рыночную стоимость и конкурентоспособность услуг. ИК консалтинговой компании зависит от практического опыта, профессионализма консультантов, сформировавшихся в ходе выполнения различных проектов, взаимодействия индивидов и команд в организации.

Знания можно определить как строго структурированную (классифицированную, с выявленными логическими, семантическими и ассоциативными связями) информацию, имеющую практическую значимость для деятельности организации. Знания в консалтинговой фирме и их сети должны не только создаваться и храниться, но также формализоваться, внедряться и передаваться, иначе эта информация, фактически, теряет свою ценность.

Знания могут быть явно и неявно выраженными. Явно выраженное знание интерпретируется на формальном языке и может распространяться среди сотрудников организации, является объектом управления. Неявно выраженное знание заключается в индивидуальном опыте работника (навыки, предчувствия, ожидания), поэтому его невозможно зафиксировать и трудно распространять в организации, так как передача невозможна централизованно, здесь необходимо налаживать систему наставничества, передачи знания «из рук в руки».

В связи с повышением значимости информации знания становятся основой развития компании, а, соответственно, обязательным условием, источником ее организационно-структурной и финансовой устойчивости. Следовательно, в современных условиях источником устойчивости организации становятся способности работников к смене специализаций, культуры и общественной среды, реализация внутренних образовательных программ, непрерывное обучение сотрудников. Данная тенденция особенно ярко проявляется на практике в рамках системы продвижения лучших специалистов ведущих глобальных компаний, что предполагает «межстрановое» перемещение наиболее успешных менеджеров и специалистов, прямая зависимость их статуса от опыта работы на локальных рынках в межнациональной команде. Использование отдельных технологий, например, дистанционных образовательных программ для решения проблем доступности образования не позволяет охватить и решить все проблемы формирования комплекса знаний в организации.

Сегодня организациям необходима система оперативного управления знаниями, которая позволяет отслеживать и координировать процесс формирования знания на основе теоретической схематизированной модели. Подобная система должна обеспечить объективную оценку, отслеживание динамики показателей и предоставление информации для SWOT анализа в соответствии с принципами и методологией стратегического управления:

Цели фирмы → Ситуационный анализ (как внутренний, так и внешний) → Цели фирмы в области формирования знания → стратегии, планы и программы (основные инструменты системы управления знаниями).

Основная цель любой консалтинговой фирмы — обеспечение ее конкурентоспособности, в первую очередь, за счет управления знаниями. Система управления знаниями формируется на этапах возникновения фирмы вместе со всей организационной структурой и, как правило, не рассматривается как динамичная, что и создает в дальнейшем ограничения для деятельности фирм. В подобной системе управления наиболее сложной составляющей является анализ и оценка существующего процесса формирования знания и его этапов. На основании этого формируется конкретные планы и программы формирования знания на уровне отдельных фирм и сети. Система управления знаниями должна включать в себя анализ и контроль за следующими процессами формирования знания:

— приобретения новых и использование уже имеющихся в мире знаний, их адаптация к потребностям организации; также предполагается ведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, использование внутренних источников знаний;

— усвоение знаний, сущность которого заключается в обеспечении всеобщего уровня базовых знаний, необходимых для эффективного исполнения должностных обязанностей, в том числе создание условий для непрерывного обучения работников;

— передача знаний с использованием новых информационных и телекоммуникационных технологий, обеспечение доступа к информационным ресурсам;

Таким образом, модель оперативного управления знаниями включает в себя ряд условий, утверждений и показателей.

Основными этапами (Х) решения перечисленных задач организации являются:

— сбор информации по существующим источникам, в т.ч. использование внутренних источников знания (а),

— обработка и формализация знания (b),

— оперативное обновление знания (c),

— хранение и защита накопленного знания (d),

— обеспечение минимального всеобщего уровня знаний, непрерывное обучение (e),

— освоение и внедрение инноваций, оптимизация процедур и процессов в соответствии с новыми знаниями (f),

— ведение научно-исследовательской работы (g),

— создание нового знания (h).

Для оценки уровня знания и степени развития интеллектуального капитала организации необходимо использовать те показатели, которые характеризуют состояние ее работы на всех указанных этапах. Подробная разбивка процесса формирования знаниями позволяет не только сосредоточиться на оптимизации его «узких мест», но и не потерять стратегический подход, ориентированный на долгосрочное конкурентное преимущество фирмы на рынке консалтинговых услуг.

В качестве субъектов формирования знания рассматриваются различные уровни функционирующих субъектов (У):

Консультанты – это совокупность профессионалов, которые обеспечивают деятельность фирмы, при этом каждый из них обладает совокупностью явно и неявно выраженных знаний и использует их в рамках своего участка работы.

Проектная команда – это элементарная единица организации формируется для решения поставленных задач и строится по принципу кругового распределения труда. В команду входят представители различных отделов и служб организации – руководители и рядовые специалисты. В зависимости от результатов выполненных работ команда находится в постоянном движении и изменении. После выполнения проекта команда распускается, создается новая – в ином составе, соответствующая требованиям новой задачи. Успех мобильной проектной команды обеспечивают многопрофильность знаний ее участников и принцип рационального кругового распределения труда. Принцип кругового организационного распределения обеспечивает максимум возможностей для членов организации участвовать в процессе управления на всех уровнях и этапах (прямой доступ к другим звеньям вне зависимости от статуса), позволяет сохранить высокий уровень самостоятельности при взаимодействии.

Фирма – это независимый хозяйствующий субъект, объединяющий совокупность взаимодействующих между собой команд, обладающих разносторонними знаниями и опытом.

Сетевое объединение фирм – это организационная форма, полностью соответствующая всем признакам сети.

Сущность основных показателей модели оперативного управления знаниями сети заключается в следующем (Таблица 8):

— в основе рассматриваемой модели лежит разработка модели оценки показателей уровня знания в организации Нгуен Ван Миня [23], основу моделирования составляют методы экспертной оценки и весовых коэффициентов;

— показатели оценки формирования знания являются сравнительными и определяются на основании опыта эксперта. Для упрощения качественного разграничения предлагается использовать шкалу с тремя уровнями (слабый, удовлетворительный, сильный), а для большей точности будут учитываться промежуточные значения, соответственно, шкала сравнений будет колебаться от 1 до 9 баллов (от минимального до максимального).

— значения х0, соответствуют этапу х формирования знания, показывают удельную оценку объекта по выбранному критерию.

— весовые коэффициенты этапов формирования знания (m) выбираются по инициативе оценщика.

Весовые коэффициенты вводятся для приближения рассматриваемой модели к реальности бизнеса, выделяя приоритетные, стратегические направления развития знания. Соответственно, весовой коэффициент становится корректирующим коэффициентом, учитывающим степень влияния конкретного фактора на результат. В случае, когда коэффициент является результатом множества коэффициентов, результирующий коэффициент можно определить как произведение этих коэффициентов.

Базируясь на этих допущениях значения х0, для которого присущ весовой коэффициент m, определяется по формуле:

х0= åay-1+ a0y*mj-1

т.е. a1= ia *m, a2= a1 + ia m*m, a3= a2 + ia m*m*m, a4= a3 + ia m*m*m*m

Данная модель рассматривается как идеальная, при этом принимаются в расчет коэффициенты корректировки эффективности формирования знания при переходе между различными организационными уровнями сети (ny). При единичном шаге перемещения между уровнями величина, характеризующая эффект от взаимодействия его составляющих, будет различна и будет корректировать эффективность формирования знания в зависимости от способности субъектов данного уровня взаимодействовать,

т.е. a1= ia *m, a2= a1 + n2 ia m*m, a3= a2 + n3 ia m*m, a4= a3 + n4 ia m*m*m

При определении значений х0, выявлении «узких мест» процесса формирования знания следует рассмотреть ряд факторов, оказывающих решающую роль на результат формирования знания:

a¢ – Соответствие поставленным целям и задачам;

b¢ – Результативность проведенной работы;

c¢ – Эффективность совместной работы.

Учет этих факторов позволяет в общих чертах определить, где происходит наибольшая потеря эффективности процесса формирования знания на конкретном этапе, соответственно, для субъектов конкретного уровня.

Команда состоит из нескольких участников, поэтому оценка способностей к формированию знания отдельных участников х1 является частью оценки всей команды. Но процесс поиска источников знаний не может дать ожидаемый результат, если между участниками команды отсутствуют взаимосвязь, взаимодействие, общие цели, совместная организованная работа. Эти значения отражает оценка х0У. Оценка процесса формирования знаний на любом его этапе и уровне будет определяться зависимостью:

хУ = хУ-1 + х0У,

где, соответственно, хУ – эффективность деятельности объекта уровня У на соответствующем этапе Х в процессе формирования знания, способность к получению результата (горизонтальная оценка).

Значения Lу являются общей оценкой процесса формирования знания для соответствующего объекта уровня У (вертикальная оценка). Они называются индексом знания данного объекта и определяют способность организационной сети к саморазвитию.

Приведем в Таблице 8 основные показатели модели оперативного управления знаниями.

Зависимости модели оперативного управления знаниями на различных организационных уровнях и этапах процесса дают возможность наглядно отслеживать изменение результативности. В качестве оценочных экспертных показателей вводятся:

1) Ix- оценка способностей объекта к достижению результата на конкретном уровне формирования знания х,

2) Весовой коэффициент степени воздействия данного этапа на результат процесса формирования знания в целом.

В качестве примера рассмотрен первый этап процесса формирования знания – поиск знания. Определяется общая оценка способностей участников к эффективному поиску знаний и новых его источников, а также коэффициент корреляции показателей ау и Lу(т.е. значение этапа поиска информации для объектов различного организационного уровня в консолидированном индексе знания). Например, оценка а2 показывает способность целевой команды в процессе поиска источников знаний, а02 отражает повышение эффективности поиска знания за счет работы отдельных участников в команде. В этом случае оценка процесса поиска знаний в команде равна a2 = a1+ n2 a02.

Следуя основным зависимостям предложенной модели, отраженным в табл. 8, очевидно, что наиболее эффективно поиск знания осуществляется на уровне сетевой организации, которая позволяет не только максимально эффективно использовать способности отдельных участников, но также использовать возможности взаимодействия и сотрудничества различных участников, команд и организаций внутри сети. Отсюда видно, что при оценке бизнеса основанного на знаниях обязательно должен учитываться человеческий капитал, входящий в состав ИК, и возможность беспрепятственного взаимодействия и обмена информацией между подразделениями организационной структуры.

Основные факторы, определяющие значения х0, приведенные в таблице 9, являются вспомогательными в рамках модели оперативного управления знаниями. Они позволяют детализировать и объяснить динамику значения хУ в зависимости от определяющих его факторов, результативности шагов, предпринятых для эффективного прохождения этапа х на уровне объекта у. Набор значимых факторов может меняться, но остается единым для всех уровней организации сети.

Таблица 8. Основные показатели модели оперативного управления знаниями

ОбъектЭтап Оценка i, (1-9бал) Вес (m) Участники, y1 Команда, y2 Организация, y3 Сетевая организация, y4 Оценка по этапам
Корр-щий коэфф. эфф-ти взаимодействия субъектов (nу) n2 n3 n4
Сбор информации по существующим источникам, aу Ia 1 a1a1 = ia a2a2 = a1+ n2a02 a3a3 = a2+ n3a03 a4a4 = a3+ n4a04 Ay = ∑ ay-1+ nуa0y
Обработка/формализация знания, bу Ia 1 b1b1 = ib b2b2 = b1+ n2b02 b3b3 = b2+ n3b03 b4b4 = b3+ n4b04 By= ∑ by-1+ nуb0y
Оперативное обновление знания, cу Ic 2 c1c1 = ic c2c2 = c1+ n2c02 c3c3 = c2+ n3c03 c4c4 = c3+ n4c04 Cy = ∑ cy-1+ nуc0y
Хранение и защита накопленного знания, dу Id 2 d1d1 = id d2d2 = d1+ n2d02 d3d3 = d2+ n3d03 d4d4 = d3+ n4d04 Dy = ∑ dy-1+ nуd0y
Обучение, eу Ie 1 e1e1 = ie e2e2 = e1+ n2e02 e3e3 = e2+ n3e03 e4e4 = e3+ n4e04 Ey = ∑ ey-1+ nуe0y
Освоение/внедрение знания, fу If 2 f1f1 = if f2f2 = f1+ n2f02 f3f3 = f2+ n3f03 f4f4 = f3+ n4f04 Fy = ∑ fy-1+ nуf0y
Внедрение научно-исследовательских работ, gу Ig 1 g1g1 = ig g2g2 = g1+ n2g02 g3g3 = g2+ n3g03 g4g4 = g3+ n4g04 Gy = ∑ gy-1+ nуg0y
Создание нового знания, hу Ih 2 h1h1 = ih h2h2 = h1+ n2h02 h3h3 = h2+ n3h03 h4h4 = h3+ n4h04 Hy = ∑ hy-1+ nуh0y
Индекс знания, Lу L1=a1+b1+c1+d1+e1+f1+g1+h1 L2=a2+b2+c1+ d2+e2+f2+g1+h1 L3=a3+b3+c3+ d3+e3+f3+g3+h3 L4=a4+b4+c4+ d4+e4+f4+g4+h4 Ly=ay+by+cy+dy+ey+fy+gy+hy

Таблица 9. Основные факторы, определяющие значения х0 – общей оценки объекта х по заданному этапу процесса формирования знания

Факторы Команда – l2 Организация – l3 Организационная сеть – l4
1. Формирование     цели, а¢х 2a 2b 2c 2d 2e 2f 2g 3a 3b 3c 3d 3e 3f 3g 4a 4b 4c 4d 4e 4f 4g
2. Определение     задач, b¢х 2a 2b 2c 2d 2e 2f 2g 3a 3b 3c 3d 3e 3f 3g 4a 4b 4c 4d 4e 4f 4g
3. Организации работы, с¢х 2a 2b 2c 2d 2e 2f 2g 3a 3b 3c 3d 3e 3f 3g 4a 4b 4c 4d 4e 4f 4g
Общие значения a02 b02 c02 d02 e02 f02 g02 a03 b03 c03 d03 e03 f03 g03 a04 b04 c04 d04 e04 f04 g04

Модель оперативного управления знаниями призвана обеспечить сеть показателями оперативного управления в столь сложной области, как управление ИК. Простота и легкость определения показателей позволяет оперативно отслеживать изменения знаний как участников, так и сети в целом, а также отслеживать «узкие места» – этапы формирования знания, препятствующие использованию преимуществ сети для максимизации и учета ИК. В рамках модели возможно графическое изображение результативности сети и ее составляющих на различных этапах формирования знания, разброс индекса знания для различных этапов и уровней, анализ эффективности работы на одном этапе формирования сети и т.д.

Таким образом, используя предложенную модель, можно определять эффективность процесса формирования знания в сети, который включает в себя операции от поиска знания до создания нового знания. Индекс знания организации (L) по сути является индикатором для сравнения уровней знания между организациями.

В качестве примера рассмотрим сетевую компанию, которая оказывает услуги консалтинга в области маркетинга, а также предоставляет сопутствующие услуги в форме создания креатива и медиа-планирования.

Используем предложенную выше модель для расчета базовых значений показателей процесса формирования знания для этой сетевой компании (Таблица 10).

По предложенной методике рассчитываются 4 показателя на каждом этапе и уровне формирования знания, для наглядности используются экстремальные значения разброса показателей, для учета нормативных значений вычисляется средний показатель, а для анализа процесса формирования знания в компании вводятся конкретные экспертные оценки и значения весовых корректирующих коэффициентов, отражающих значение отдельных этапов в процессе формирования знания. Для большей наглядности весовые коэффициенты ограничиваются в рамках 1-2.

Таблица 10. Базовые значения показателей процесса формирования знания в консалтинговой сети

ОбъектЭтап

Оценка,балл Вес Участники,y1 Команда,y2 Организация, y3 Сеть,y4 Разброс (min/av/max) общей оценки по этапам + экспертная оценка
nу 1,1 0,7 0,95
Сбор информации, aу MaxСредняя

Min

Экспертная

1 a1 95

1

4

a2 18.910.5

2.1

8.4

a3 25.214

2.8

11.2

a4 33.7520

3.75

16

33.7517.38

1

15

Обработка/формализация знания, bу MaxСредняя

Min

Экспертная

1 b1 95

1

7

b2 18.910.5

2.1

14.7

b3 25.214

2.8

19.6

b4 33.7520

3.75

26.25

33.7517.38

1

26.25

Оперативное обновление знания, cу MaxСредняя

Min

Экспертная

2 c1 1810

2

6

c2 57.632

6.4

19.2

c3 10860

12

36

c4 244.8136

27.2

81.6

244.8123.4

2

81.6

Хранение и защита накопленного знания, dу MaxСредняя

Min

Экспертная

2 d1 1810

2

12

d2 57.632

6.4

38.4

d3 10860

12

55.2

d4 244.8136

27.2

100.8

244.8123.4

2

100.8

Обучение, eу MaxСредняя

Min

Экспертная

2 e1 1810

2

8

e1 57.632

6.4

25.6

e3 10860

12

48

e4 244.8136

27.2

108.8

244.8123.4

2

108.8

Освоение и внедрение знания, fу MaxСредняя

Min

Экспертная

2 f1 1810

2

14

f2 57.632

6.4

44.8

f3 10860

12

84

f4 244.8136

27.2

190.4

244.8123.4

2

Ведение научно-исследовательских работ, gу MaxСредняя

Min

Экспертная

1 g1 95

1

3

g2 18.910.5

2.1

6.3

g3 25.214

2.8

8.4

g4 33.7520

3.75

11.25

33.7517.38

1

11.25

Создание нового знания, hу MaxСредняя

Min

Экспертная

2 h1 1810

2

16

h2 57.632

6.4

51.2

h3 10860

12

96

h4 244.8136

27.2

217.6

244.8123.4

2

217.6

Индекс знания, Lу MaxСредняя

Min

Экспертная

11765

13

68

344.7191.5

38.3

208.6

615.6342

68.4

358.4

1325.25740

147.25

752.

Анализ динамики компании в процессе формирования знания иллюстрируется следующими графиками:

1) динамика показателя х1 на различных этапах формирования знания ;

2) динамика показателя fу на этапе освоения и внедрения знаний, как наиболее критическом для процесса формирования знания;

3) динамика показателей x3, x4 для оценки преимуществ сети;

4) динамика показателя х2 в сопоставлении со среднестатистической результативностью по сети в целом на различных этапах;

5) изменение индекса знания сетевой компании на различных ее уровнях (динамика итогового оценочного показателя Lу )

Рис. 4 показывает состояние исследуемого объекта – участников сети на каждом этапе процесса формирования знания. Низкие значения на отрезках a и g требуют особого внимания. В данном случае эти изменения говорят о том, что эффективность поиска и использования уже существующих знаний (a1) среди участников сети остается ниже среднего. Уровень научно-исследовательских работ в сети низкий (g1), однако возможно небольшой объем научно-исследовательских работ соответствует целям развития организации, и поэтому низкая результативность будет вполне ожидаемым показателем. Таким образом, график позволяет в рамках оперативного управления корректировать деятельность сети и перераспределять ресурсы в соответствии со стратегией развития сети.

art0101

Рис. 5 показывает динамику эффективности работы на различных организационных уровнях сети на этапе освоения и внедрения знания. Из графика следует, что значения f0y – эффекта от взаимодействия основных составляющих сети между собой в общем виде играют определяющую роль в оценке показателей результативности этапа f в процессе формирования знания. В целом же организация демонстрирует хорошие показатели в области освоения и внедрения знания. Можно с уверенностью сказать, что сеть получает устойчивое долгосрочное конкурентное преимущество благодаря фокусу на данном этапе формирования знания.

art0105

Рис. 5. Динамика значений Fy на различных организационных уровнях сети.

Рис. 6 показывает область значений, к которым должны стремиться общие показатели по этапам сетевой компании, тем самым наглядно показывая сильные и слабые стороны организаций-участников сети на различных этапах формирования знания. Так, например, график показывает, что работа организаций относительно эффективна на этапе сбора информации, обработки и формализации знаний, организации обучения сотрудников, а также создания нового знания.

Рис. 6. Сильные и слабые стороны участников на разных этапах формирования сети.

Рис. 6. Сильные и слабые стороны участников на разных этапах формирования сети.

На этапе оперативного обновления данных видно, что неэффективно организовывать процесс обновления знания на уровне организации, и это, скорее всего, обоснованно, так как ответственность за выполнение данного этапа необходимо распределять между проектными командами, поскольку именно они напрямую сталкиваются с новыми фактами, данными, знаниями. Можно также сказать, что организация хранения / защиты информации и научно-исследовательских работ возможна, но неэффективна на уровне организации. Объединенные возможности сети позволяют создать систему более высокого уровня, и она может стать одним из преимуществ, создаваемым сетью для ее участников.

Рис. 7 показывает, что несмотря на завышение уровня средних оценок (достижение максимума по шкале на практике невозможно, по крайней мере, в современной экономике), компания демонстрирует положительную динамику индекса знания и свидетельствует о высокой способности сети к обновлению и адаптации.

Рис. 7. Динамика индекса знания.

Рис. 7. Динамика индекса знания.

Использование в рамках рассматриваемой модели графиков показателей результативности различных организационных уровней сетевой компании в сопоставлении со среднестатистической результативностью по сети в целом на различных этапах формирования знания позволяет распределить приоритетные уровни реализации этапов процесса по различным уровням сети. На основании графика (Рис. 8.) можно предположить, что:

1. Процедуры поиска информации должны быть прописаны на уровне сети и предполагают проактивный подход каждого отдельно взятого уровня; возможно необходимо создание единого консультационного центра, что позволит участникам значительно снизить свои затраты, частично передав эту функцию головной сети.

Рисунок 8. Динамика способностей к формированию знания участников различного уровня.

Рисунок 8. Динамика способностей к формированию знания участников различного уровня.

2. Организация процесса обработки и формализации на уровне сети повлечет за собой необоснованное увеличение административных расходов и неэффективное взаимодействие между уровнями сети, так что первичная обработка и формализация знания должна производиться действующей командой, получившей или создавшей это знание, и только затем уже передаваться на более высокие уровни, чтобы обеспечить максимальную эффективность деятельности сети на данном этапе формирования знания.

3. Система обновления знания должна организовываться на уровне сети, т.е. усилия проектных команд по обработке и формализации знания не должны увеличиваться за счет технических операций. Для решения этого вопроса вполне достаточно наличие квалифицированного специалиста или организации поддерживающей службы.

4. Хранение и защиту знания согласно графику будет целесообразно перевести на уровень сети, хотя это несколько увеличит затраты на оперативную деятельность, но в то же время позволит обеспечить равный доступ к необходимой информации всех участников сети, внедрить и постоянно поддерживать единообразие не только процедур, но и стандартов качества информации в рамках сети.

5. Обучение участников сети также будет более эффективным на уровне сети, что предполагает большую результативность (вовлечение «целевых» сотрудников организации в процесс обучения, отсутствие социального стремления добиться единого образовательного уровня для каждого участника сети), адекватный контроль за качеством обучения и его дальнейшим распространением и практическим использованием результатов.

6. Система освоения и внедрения знания должна быть организована и управляться на уровне организации для обеспечения максимальной эффективности и «адресности» внедряемых новшеств.

7. Ведение научно-исследовательских работ будет более эффективным на уровне сети, обеспечивая достижение максимального эффекта при меньших расходах каждого отдельного участника.

8. Создание знания максимально эффективно на уровне организации, что подтверждает предположение, что расширение относительной самостоятельности действий организаций, входящих в состав сети позволяет более эффективно не только создавать новые идеи, но и в целом развиваться на рынке.

Таким образом, рассматриваемая модель будет эффективна как для оценки процесса формирования знания в рамках сети, так и для принятия оперативных тактических решений для поддержания должного уровня устойчивости и последовательности развития, т.е. обеспечение максимально быстрой корректировки и адаптации к меняющимся условиям и процессам, а также для стратегического планирования при создании и управлении сетевой организацией в процессе формирования знания.

Сравнительный анализ моделей управления знаниями в самостоятельных организациях и в сети наглядно демонстрирует преимущества и возможности формирования знания на уровне сети и максимальное использование возможностей в рамках организации.

В рамках системы формирования знания – главного ресурса и капитала консалтинговых фирм, наглядно доказывается, что:

— даже при потерях эффективности взаимодействия между участниками сети на различных уровнях укрупнение, вовлечение новых субъектов позволяет увеличить эффективность каждого этапа формирования знания;

— создание сети как таковой позволяет за счет объединения ресурсов участников рассчитывать на создание таких инструментов и преимуществ, которые были им ранее недоступны. Например, внедрение уникальной интегрированной системы хранения и защиты информации; разработка внутреннего сайта, способного создавать не просто доступ к объединенным базам данных, но единое информационное пространство; формирование единой системы обучения по всем направлениям оказания услуг;

— обеспечение обмена опытом и разработками специалистов позволяет оптимизировать деятельность каждого отдельного участника, внедрять нововведения в масштабах всей сети. Объединение различных команд и фирм, обладающих уникальным набором характеристик, последующее обеспечение их прямого и косвенного взаимодействия друг с другом позволяет им проанализировать свои «слабые» стороны и подтянуть их как минимум до среднего по сети уровня;

— сеть не берет на себя все функции и задачи процесса формирования знания, это не всегда эффективно и более характерно для иерархической структуры, но распределяет ответственность по организационным уровням таким образом, чтобы вся сеть и каждый участник могли достигать максимальной эффективности;

Основная ценность любой консалтинговой компании – это накопленный интеллектуальный капитал, т.е. опыт выполненных ею проектов, созданная команда профессионалов, весь наработанный объем профессиональных знаний, процедур и механизмов. В рамках рассматриваемой модели оперативного управления знаниями – концепции, интегрирующей и объединяющей составляющие интеллектуального капитала, очевидно, что создание сети независимыми участниками для решения своих стратегических задач, позволяет достичь роста эффективности на каждом этапе формирования знания.

Все это подтверждает, что сетевая кооперация необходима как новая технология взаимодействия компаний, как форма продвижения услуг на рынок, как форма удовлетворения комплексных потребностей потребителей в услугах. В современных условиях сетевая кооперация призвана обеспечить реализацию базовых стратегий консалтинговых фирм посредством рыночной интеграции, продвижения на рынок, диверсификации. Использование сетевой кооперации фирм по оказанию консалтинговых услуг способствует повышению их стоимости, позволяет наилучшим образом накапливать знания и управлять процессом формирования интеллектуального капитала – главного актива консалтингового бизнеса.

Отсутствие обширного опыта российских компаний в формировании сетей, несовершенство законодательства, несоблюдение обязательных этических норм ведения бизнеса требует тщательной проработки и детализации процедур формирования сетей как важнейшего и необходимого инструмента преодоления этих и ряда других препятствий на пути развития российского консалтинга.

Глава 3. Модели формирования сети консалтинговых фирм – 3.1. Основы управления сетью консалтинговых фирм

Одним из главных требований заказчиков является комплексность, высокое качество и нестандартность консалтинговых услуг. В силу ограниченности ресурсов консалтинговые фирмы эффективно функционировать только в узкоспециализированной нише, либо ограничившись только несколькими видами консультирования. Возникает устойчивое противоречие: платежеспособный спрос со стороны заказчиков сталкивается с неспособностью консалтинговых фирм удовлетворить их потребности в полной мере.

Принимая во внимание эту и другие особенности российского и мирового рынка консалтинговых услуг, очевидно, что его участники должны использовать более эффективные формы организации своего бизнеса. Основным препятствием для развития консалтинговых фирм являются ограниченные финансовые и человеческие ресурсы. К сожалению, далеко не всегда в России решение о реорганизации бизнеса принимается исходя из стратегически обоснованных принципов. В нашей стране, как нигде, огромное значение имеют межличностные отношения, неформальные контакты, личные обязательства, а уж потом договорные отношения. Российский бизнес изначально склонен к решению своих оперативных или долгосрочных задач именно с помощью этих факторов. Одной из наиболее перспективных форм развития консалтингового бизнеса, отвечающей потребностям современного бизнеса, становится сетевая кооперация.

В зависимости от поставленных задач наиболее эффективными формами сетевой кооперации консалтинговых фирм представляются следующие:

1) Временная проектная сеть, создаваемая для выполнения комплексной задачи, например, оказания комплексной услуги, требующей участия фирм разного профиля, экспертов и индивидуальных консультантов.

2) Многопрофильная сеть, сформированная на ресурсной основе с целью создания многопрофильной консалтинговой группы. Такая сеть действует локально, но имеет возможность территориального укрупнения и перехода к более высокой форме развития сети.

3) Территориально распределенная сеть аффилированных фирм.

В зависимости от целей и задач жизненный цикл сети консалтинговых фирм может быть как кратко-, так и долгосрочным. Каждая следующая из перечисленных форм является организационно более высокой ступенью, этапом развития сети. В случае успешного и эффективного функционирования сети консалтинговых фирм закономерен переход к следующей, более совершенной форме сети, этот процесс является непрерывным и логически обоснованным.

Логически можно предположить, что должен существовать некоторый значимый показатель, через который будут отражаться изменения сети при переходе на новый качественный уровень. В области консалтинга таким индикатором не может служить ни объем продаж участников сети, ни уровень прибыли, так как помимо консалтинговой деятельности в рамках сети ее участники будут предоставлять разнообразные функциональные услуги. Главная цель при формировании сети – это решение поставленных участниками задач, реальные результаты, новые возможности и преимущества, которые станут итогом объединения. Основной показатель развития сети должен отражать результативность работы сети как объединения: уровень интеграции каждого участника, степень включения его в стратегически значимые процессы (накопление знания, внедрение инновационных наработок, обмен опытом и т.д.). Единственно верным обобщающим критерием оценки развития сети может стать показатель эффективности взаимодействия участников сети. Сеть является эффективной и действенной формой организации консалтингового бизнеса, инструментом долгосрочного развития объединившихся консалтинговых фирм. Предложенные формы объединения фирм предполагают качественно различный уровень интеграции участников. Для них показатель эффективности взаимодействия отражает не только вклад, который каждая компания вносит в общий результат, но и выгоды, которые она сможет получить от этих вложений, и, главное, синергетический эффект работы сети.

В рамках приведенных здесь соображений за основу закономерностей развития сети можно принять теорию жизненного цикла. Рассмотрим график развития форм сетевой кооперации на основе этой теории (Рис. 9).

Рис. 9. Динамика эффективности взаимодействия фирм в процессе развития сетевой кооперации

A – временная проектная сеть

B – многофункциональная сеть

C – территориально распределенная сеть

Рис. 9. Динамика эффективности взаимодействия фирм в процессе развития сетевой кооперации

Формирование многофункциональной сети (этап В) характеризуется резким ростом эффективности взаимодействия. Это обусловлено созданием процедур общего взаимодействия, системы сбора и обмена данными, внедрением инноваций, общедоступных баз накопления знания и т.д. Участники сети сознательно инвестируют ресурсы в объединение и стимулируют внутрисетевое взаимодействие, так как заинтересованы в получении преимуществ от участия в сети и собственной доли в рамках общего роста сети. Однако динамика роста в определенный момент замедляется, позволяя участникам сети оценить полученные от взаимодействия выгоды и рассмотреть возможности достижения новых результатов в будущем. Здесь может быть принято решение о ликвидации сети, выходе из нее отдельных участников или о создании более формализованной, стратегической кооперации. На этом этапе возможен отказ от сетевой кооперации вследствие достижения пределов роста, невозможности дальнейшего увеличения преимуществ в рамках данной сети.

На этапе C многофункциональная сеть перерастает в территориально-распределенную, что автоматически снижает ее эффективность (в силу территориальной отдаленности участников, различий взглядов и менталитетов, неравнозначности их ролей или доходов).

Успех сетевой кооперации зависит от предварительной подготовки к объединению: проработки процедур взаимодействия, правил вступления и выхода участников, величины финансового вклада в работу сети, и, самое главное, целей создания сети. Можно допустить, что возможно создание сети уровня В без прохождения более ранних форм сети, но этап С невозможно создать без предварительной интеграции. Ликвидация же сети может произойти на любом этапе ее развития путем принятия коллегиального решения, простым большинством голосов.

Темпы и эффективность перехода от одной к другой форме сети будут также зависеть от характеристик данной области рынка, тенденций развития и стабильности спроса на услуги, предоставляемые сетью, а также заложенной при создании продолжительности жизненного цикла сети.

Динамика эффективности взаимодействия участников сети, форма кривой жизненного цикла обуславливается следующими факторами:

1) совместимостью участников сети и функциональных услуг, предоставляемых каждым из них;

2) способностью участников сети к накоплению, обмену и созданию знаний;

3) потребностью рынка в услугах, предоставляемых сетью;

4) восприимчивостью и готовностью к использованию сетевой кооперации;

5) качеством управления развития сети.

Система управления сетью консалтинговых фирм предполагает организацию системы сбалансированных показателей в сети на основе традиционной системы стратегического управления (Таблица 11). Успех управления сетью зависит от единства системы «миссия – цели – стратегии – задачи – ключевые результаты» на всех ее уровнях: работники, команды, фирмы. Как уже отмечалось ранее, формирование сети возможно только на основе общности целей и базовых стратегий ее участников. Стратегическое управление сетью будет эффективным лишь в том случае, если работники фирм – участников осознают единство целей, общность видения, демонстрируют понимание того, как их деятельность способствует реализации общей стратегии сети. Индивидуальные действия каждого работника должны быть направлены на достижение долгосрочных целей команды; действия команды – на достижение целей фирмы; а действия фирм – на достижение целей сети.

Таблица 11. Система сбалансированных показателей в сети

Центр управления сети Сетевая миссия Сетевые цели Сетевые стратегии Сетевые задачи Ключевые результаты
Фирма Миссия фирмы ЦелиФирмы Стратегии фирмы Задачи фирмы Ключевые результаты
Команда ЦелиКоманды Стратегии команды Задачи команды Ключевые результаты
Работники Цели       работников Задачи       работников Ключевые результаты

Перед каждым работником и каждой командой должна ставиться цель, соотнесенная с общесетевой стратегией, а система поощрений отражать достижения индивидуальных целей в рамках групповых, общефирменных и сетевых задач. Система мотивации должна включать не только материальное поощрение, но и корпоративную культуру, систему продвижения и т.д. Каждый работник должен понимать преимущества работы в сети не только для фирмы, но и для себя лично. Сотрудники увеличивают свою рыночную стоимость за счет повышения профессионального уровня, получают возможность накапливать деловые контакты, добиваться быстрого роста за счет системы непрерывного обучения, развития и ротации персонала.

В силу специфичности услуг консалтинга, огромной зависимости всего бизнес процесса и качества продукта компании от личности консультантов, их профессионализма, навыков и знаний. Главным ресурсом компании становится интеллектуальная собственность – знания, сформировавшиеся в ходе выполнения различных проектов, при взаимодействии индивидов, команд в организации. Успешная деятельность сети консалтинговых фирм, как и любого консультационного проекта или организации требует формирования стабильного информационного потока между участниками и единого информационного поля. Для этого необходимо обеспечить:
•свободный доступ новых участников к накопленным информационным материалам;
•оперативный доступ участников проекта к новым информационным материалам;
•возможность быстрого установления прямых многосторонних связей между участниками, реализующими узкие задачи в рамках общего проекта.

Для этого необходимо, во-первых, разработать механизм накопления, интеграции и защиты данных, обеспечивающий возможность специалистам разных профилей эффективно использовать в своей работе «проверенные» инструменты и накопленные знания. Во-вторых, формализовать использование и место интегрированной информационной системы в рамках сети (дифференцированный доступ для работников различного уровня, последовательности работы с сетью, обязательства участников проектных команд по вводу новых данных и вновь созданных знаний и т.д.). В-третьих, необходимо обеспечить создание единого информационного поля за счет вовлечение каждого специалиста сети в информационное взаимодействие, т.е. выработка проактивного, а не потребительского подхода специалистов к нему.

Эти задачи решаются за счет эффективного использования возможностей сетевой формы кооперации, подразумевающего доступ каждого сотрудника к информации о любом проекте (если проект открытый), а также доступ к новым знаниям любого сотрудника сети.

Основная цель создания единого информационного поля – это не просто обеспечение доступной и актуальной информацией, а объединение, интеграция консультантов, налаживание и поддержка межличностных отношений – основы деятельности и развития сети. Технически решение этой задачи обеспечивается организацией Интернет-сервера, где публикуются все рабочие материалы (доступ может быть дифференцирован) и результаты предоставленных консультационных услуг. Информация на сервере должна быть формализована и структурирована по рубрикам и разделам. Необходимо использовать форумы по основным проектам или направлениям деятельности, где будет возможно обсуждение спорных моментов и постоянный обмен опытом и информацией. Необходимо также организовать базу данных по консультантам сети, содержащую информацию о профессиональных знаниях и навыках, опыте участия в различных проектах и контактную информацию. Один из важнейших блоков информационной системы – значимые для консультантов деловые, финансовые, биржевые новости, а также основные новости компаний-участников. Полезно включить неформальный блок, посвященный неделовому взаимодействию участников: корпоративные мероприятия, акции, программы, возможности дистанционного обучения и наставничества.

Достоинство подобного информационного механизма – открытость, возможность приобщиться к практике предыдущих проектов и быть в курсе текущих. Каждый консультант, в этом случае, имеет возможность пользоваться всеми накопленными знаниями организации. Между участниками сети распространяется информация о располагаемых ресурсах: бизнес идеи, новые технологии, деловые контакты. Проектные материалы могут служить основой формирования «кейсов» для последующего обучения сотрудников сети. Единой информационное поле в рамках сети позволяет значительно снизить издержки при осуществлении последующих проектов.

Для технического обслуживания и обеспечения информационного взаимодействия участников сети необходимы, как минимум два специалиста: программист (Веб-дизайнер) и координатор содержательной стороны деятельности сети. Технологические издержки поддержания информационного взаимодействия близки к нулю, так как используется общедоступное программное обеспечение.

Глава 3. Модели формирования сети консалтинговых фирм – 3.2 Временная сеть консалтинговых фирм

«Временной» является сеть, образованная для осуществления разового стратегически важного для фирмы проекта.

Так же в форме временной сети может происходить конкурентная кооперация (создание альянса) однонаправленных фирм для «глубокого внедрения на рынок», т.е. горизонтальная интеграция сложившихся консалтинговых структур.

В качестве основных направлений формирования сети как временной так и более долгосрочной могут быть:

— сетевая кооперация разнонаправленных фирм, экспертов и индивидуальных консультантов для оказания комплексной консалтинговой услуги;

— кооперация конкурирующих консалтинговых фирм при выходе на новые рынки;

— кооперация для совершенствования услуг и/или продвижения новой консалтинговой услуги на рынок;

— кооперация с фирмой-конкурентом для освоения услуг, новых для этой фирмы.

Формирования сети консалтинговых фирм может происходить по следующему алгоритму:

1) выявление предмета сетевой кооперации (основы кооперации);

2) выбор партнеров;

3) ведение переговоров о создании сети;

4) подписание договора участниками сети;

5) формирование организационной структуры сети;

6) формирование проектных команд;

7) управление проектами;

8) определение результатов функционирования сети и их распределение среди участников;

9) завершение (продолжение) работы сети.

Рассмотрим пример временной сетевой кооперации консультационных фирм для оказания комплексной консалтинговой услуги.

Комплексные услуги обычно возникают на стыке специализации консультационных фирм, осуществить оказание такой услуги может либо крупная (средняя) многопрофильная консалтинговая фирма, либо сеть узкоспециализированных фирм. Пример таких объединений рассмотрен на рисунках 10 и 11, количество участников варьируется от трех до семи.

1-й этап. Компания получает заказ на оказание комплексной консалтинговой услуги, который может быть получен от постоянного клиента, может стать результатом недостатков функционирования бизнес-процессов компании-заказчика, выявленных при диагностике или оказании услуг иного содержания.

Полученный заказ становится основой возможной кооперации для оказания комплексной консалтинговой услуги. Консалтинговая компания рассматривает основные блоки потенциального проекта по оказанию услуги, выявляет те из них, реализация которых потребует привлечение сторонних консультантов.

2-й этап. Определив необходимость привлечения консультантов из других предметных областей консалтинга, фирма начинает поиск партнеров для реализации проекта. В качестве партнеров могут выступать как фирмы, так и индивидуальные консультанты в зависимости от содержания оказываемой услуги и наработанных связей с другими участниками консалтингового рынка (принципы выбора партнеров были подробно описаны ранее).

3-й этап. Ведутся переговоры с потенциальными участниками временной сети для оказания комплексной услуги, на этом этапе решаются следующие вопросы:

1) привлечение дополнительных ресурсов для оказания комплексной консалтинговой услуги;

2) формирование организационной структуры объединения: партнеры должны определить базовую фирму или принять решение о создании выделенной структуры;

3) финансирование проекта;

4) распределение гонорара за выполненный проект;

5) передача прав собственности на уникальную управленческую технологию, которая может стать результатом оказания услуги.

Контрактно-договорные обязательства членов сетевого образования являются единственным правовым инструментом регламентации взаимных отношений членов временной сети. Тем не менее, известно много сделок, безупречных на бумаге, но так и не воплотившихся в прибыльные предприятия. Неудача может постигнуть любую договоренность о сотрудничестве двух или более сторон. Договор является, как правило, неотъемлемой частью и результатом длительного переговорного процесса и последующей его реализации, поэтому к заключению договора не стоит относиться как к некой бюрократической процедуре, отнимающей время.

Рисунок 10. Примеры сетевой кооперации на основе оказания комплексных услуг

Рисунок 10. Примеры сетевой кооперации на основе оказания комплексных услуг

Ведение переговоров – это сложный процесс для всех его участников. Можно выделить ряд принципов, отражающих «новый взгляд» на переговорный процесс при формировании временной сети:
•Работа на результат. Начиная переговоры, следует думать о конечных результатах. При этом важно определить: какие интересы необходимо учесть, чтобы сделка оказалась удачной; уточнить критерии оценки успеха; привлечь к подготовке договора юристов-профессионалов. Необходимо помнить, что результатом переговоров должен быть не просто договор, а успешная кооперация и организация эффективной совместной деятельности.
•Эффект неожиданности. Подготовка к переговорам должна проходить совместно с партнерами: следует заранее обсудить повестку дня со всеми сторонами, участвующими в процессе; частично или полностью открыть доступ к информации, касающейся сделки; поэтапно обсудить все вопросы, чтобы в конце переговоров не возникло каких-либо недоразумений.
•Открытость. В переговорах должны участвовать представители всех групп интересов: если кто-то из участников не понимает суть сделки, то это опасно для всех участвующих в переговорах сторон. Можно создать общую группу сбора информации, заказать внешний анализ предстоящего соглашения, после сбора информации нужно открыто обсудить отношение к сделке всех участников.
•Реалистичность. В ходе переговоров должна определиться способность сторон реализовать условия соглашения, уже на этапе обсуждения нужно запланировать создание единой системы оперативного оповещения на случай непредвиденных обстоятельств.

4-й этап. Партнеры фиксируют свои права и обязанности в договоре, он может быть как многосторонним, так и системой двухсторонних соглашений. Если фирма, получившая заказ на оказание комплексной консалтинговой услуги, становится «базовой» и набирает консультантов на условиях субподряда, то договор становится системой двухсторонних соглашений между этой фирмой и фирмами – подрядчиками, предоставляющими специалистов. Вопросы финансирования, прав собственности на полученный результат в этом случае остаются в компетенции базовой фирмы, привлеченные фирмы по завершении проекта получают гонорар, соответствующий почасовым ставкам предоставленного персонала (либо определяемый другим, заранее оговоренным способом).

Многосторонний договор может быть заключен, если участники формирующейся сети выделяют оказание услуги в отдельный проект, тогда целесообразно заключать ряд многосторонних соглашений, в которых закрепляются все необходимые договоренности.

5-й этап. За подписанием договоров следует сформировать организационную структуру сети по оказанию комплексной консалтинговой услуги.

Организационная структура должна обеспечить:

— соответствие организационной структуры характеру взаимоотношений участников сети;

— соответствие организационной структуре целям и содержанию комплексной услуги;

— соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Организационная структура может принимать различные виды в зависимости от установленных договоренностей. Она может быть внутренней в рамках структуры базовой организации или внешней, выделяемой фирмами в отдельный проект.

Внутренняя в рамках базовой фирмы организационная структура подразумевает работу отдельной проектной команды (Рис. 12.). Такие организационные структуры создаются исключительно для разового проекта и после его завершения ликвидируются. Основными ресурсами такой команды становятся ресурсы базовой компании, а после завершения проекта эти ресурсы возвращаются ей же.

Рисунок 12. Организационная структура проекта на основе базовой фирмы

Рисунок 12. Организационная структура проекта на основе базовой фирмы

Подобная структура для реализации проекта по оказанию услуги может взаимодействовать с остальными подразделениями внутри организации. Все привлеченные консультанты как внутри организации, так и вне ее выделяются в подчинение этой структуре.

Специфика консалтинговых фирм состоит в том, что для оказываемых услуг требуется именно выделенные проектные команды, поэтому внутренняя структура при оказании комплексной консалтинговой услуги достаточно органично встраивается в структуру базовой организации (Рис. 13). Для такой структуры связь проекта с другими участниками сети происходит через персонал, предоставляемый базовой фирмой, непосредственно организацию по предоставлению услуги осуществляет базовая фирма (Рис. 14).

Рисунок 14. Связь проекта с участниками сети при наличие базовой фирмы

Рисунок 14. Связь проекта с участниками сети при наличие базовой фирмы

Внешняя организационная структура создается, когда вклад партнеров в проект более или менее равнозначен, процесс оказания услуги распределен во времени, а объемы оказываемой услуги не могут уложиться в рамки базовой организации. В этом случае организационная структура проекта выделяется в автономную структуру, подчиняющуюся всем участникам сети в равной степени (Рис. 15). Как правило, эта структура становится самостоятельным юридическим лицом, учредителями которого будут участники сети, а долевое участие будет определяться вкладом каждого в проект (степенью участия в сети).

Рисунок 15. Связь проекта с участниками сети при формировании выделенной структуры

Рисунок 15. Связь проекта с участниками сети при формировании выделенной структуры

6-й этап. Формирование организационной структуры проекта осуществляется после выделения автономной или выделенной структуры. Назначается руководитель проекта, организуется «офис», выполняется организационное проектирование.

Вы выбор руководителя проекта осуществляется либо базовой организацией, в случае оказания услуги на ее основе, либо коллегиальным решением участников сети.

Как для выделенной структуры, так и для автономной создается виртуальный или реальный «офис» проекта, что предполагает:
•проектирование и оптимизация организационной структуры, бизнес-процессов команды проекта;
•выявление требований к техническим и организационным решениям с точки зрения использования различных ресурсов;
•проектирование территориальной структуры бизнес-процессов;
•определение планировочных решений;
•проектирование информационной системы проекта;
•приобретение/разработка программного обеспечения проекта;
•проектирование аппаратного обеспечения проекта;
•приобретение средств и каналов связи;
•определение потребностей в поездках;
•разработка бюджета.

Результатом организационного проектирования становится:

— организационная структура проекта;

— штатное расписание (перечень должностей, их количество и почасовые ставки оплаты);

— должностные инструкции и методические рекомендации;

— требования к консультантам и вспомогательному персоналу (профессиональные и психологические);

— график и бюджет проекта.

7-й этап. Управление проектом предполагает планирование работ, управление командой проекта, коммуникациями, стоимостью, контроль и регулирование проекта, его завершение.

В процессе планирования комплексной услуги осуществляется распределение работ по целям, последовательное деление проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня и их дальнейшая детализация.

Распределение работ по целям позволяет:

— определить перечень работ, обеспечивающих достижение подцелей проекта;

— проверить, все ли цели будут достигнуты в результате проекта;

— создать удобную и наглядную структуру отчетности;

— определить на каждом уровне плана ожидаемые результаты, которые становятся контрольными точками проекта;

— распределить ответственность между исполнителями и тем самым гарантировать строгий контроль за выполнение работ на каждом этапе;

— обеспечить понимание общих целей и задач выполнения проекта членами команды.

Календарный план оказания услуги позволяет не только определить сроки выполнения работы, но и увязать их последовательность и взиамосвязь. При составлении календарного плана необходимо учитывать:

— общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания;

— критические точки выполнения плана, что позволяет заранее создать резерв времени по этим работам;

— ожидаемые сроки начала и окончания работ.

Процесс управления командой проекта по оказанию комплексной консалтинговой услуги предполагает 2 этапа:
•формирование команды проекта;
•управление сформированной командой.

Команда проекта – группа специалистов, работающих над реализацией проекта и подчиняющихся только его руководителю. На этапе формирования команды предполагается привлечение консультантов, обладающих взаимодополняющими навыками: разнонаправленными профессиональными, а также личными качествами и навыками общения, без этого команда не будет работоспособной.

Для формирования команды используют такой инструмент как кадровое планирование, на этом этапе необходимо определить:

— сколько консультантов и какой квалификации необходимо;

— каким образом привлекать и оптимизировать использование персонала;

— как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями и внутренней мотивацией;

— каким образом обеспечить условия для развития персонала;

— каких затрат требуют дополнительные мероприятия (например по привлечению экспертов).

Команда предполагает наличие органов управления, контроля и, зачастую, санкций. В команде существует эффект группового давления — воздействие общих целей и задач на поведение ее членов в процессе реализации проекта. Команда стремится к устойчивости на основе вырабатываемых механизмов взаимодействия консультантов в ходе совместной работы по проекту. Команда формируется исходя из основных характеристик проекта.

Оказание услуги в рамках базовой фирмы предполагает следующее:

— Работа над проектом может рассматриваться как дополнительная относительно повседневной деятельности. Руководитель проекта наряду со своими повседневными обязанностями руководит командой и контактирует с каждым сотрудником вне зависимости от границ отделов, планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту.

— В случае выделения организационной структуры, работа в команде получает приоритет перед другими отношениями подчинения в структуре организации. Члены команды частично или полностью могут освобождаться от повседневной работы, в зависимости от срочности заказа и полезной загрузки персонала.

— В ряде случаев организация работ может принимать смешанные формы. Руководитель может быть освобожден от повседневных обязанностей, по необходимости привлекаются консультанты из разных профессиональных областей.

Реализация проекта в условиях выделенной структуры предполагает определенную специфику. Руководитель команды получает полную автономию по организации работы команды, но подчиняется не одной базовой фирме, а всем фирмам – участникам образованной сети. Консультанты, привлекаемые для оказания комплексной услуги от участников сети, могут участвовать в разных проектах, возникает еще одна задача – координация загрузки консультантов с фирмами – участниками сети. При этом формируется потребность в административном персонале, осуществляющем поддержку работы консультантов.

Эффективное управление командой требует особого подхода и может быть описано четырьмя базовыми функциями, каждая из которых требует своего алгоритма применения:
•установление контактов (relating);
•разведка (scouting);
•убеждение (persuading);
•наделение полномочиями (empowering).

Установление контактов.

Руководитель должен постоянно общаться со своей командой и головной компанией, выстраивая оптимальную систему взаимоотношений. Успех зависит от ряда факторов:

1) Социальная и политическая осведомленность. Руководитель должен понимать внутриорганизационную атмосферу, формализованные и «неписаные» правила, неформальные критерии принятия решений группами влияния и лидерами мнений.

2) Формирование доверия в команде. Внешний руководитель проводит мало времени с каждой отдельной командой, поэтому далеко не всегда он пользуется должным авторитетом изначально, важно построить хорошие отношения с членами команд, стать для них «своим».

3) Забота о членах команды. Личные трудности членов команды должны быть не помехой для достижения целей, а основой для установления отношений с сотрудниками; помогая им разрешить проблемы, руководитель располагает к себе.

Разведка.

1) Поиск информации. Информацию следует использовать для влияния на принятие решений в команде, особенно когда нужно убедить сотрудников принять в расчет более широкие организационные задачи. Руководитель, обладающий развернутой информацией, гораздо эффективнее отстаивает интересы своей команды. Команда, в свою очередь, должна понимать, что руководитель оперативно получает новости, располагает полным представлением о ситуации, может установить контакт с высшим руководством.

2) Диагностика поведения членов группы. Часто руководитель отвечает за работу нескольких команд, поэтому о кризисах и конфликтах внутри группы, как правило, узнает постфактум. Единственной правильной тактикой в этом случае следует признать постоянный мониторинг настроения коллектива, профилактика конфликтов, оперативное решение проблем.

3) Систематичность в анализе проблем. Хороший руководитель систематически и скрупулезно отслеживает ситуацию в команде, сто позволяет своевременно понять проблемы, точно оценить перспективы их решения, сформулировать аргументированные рекомендации, как для своей группы, так и для внешних групп влияния.

Убеждение.

4) Внешняя поддержка. Члены команд считают, что наилучшая помощь со стороны внешнего руководителя – это привлечение внимания внешних групп влияния, помощи организации. И задача внешнего руководителя обеспечить своевременную и разностороннюю поддержку со стороны компании.

5) Влияние на команду. Эффективный руководитель умеет обеспечить в своей команде принятие тех решений, которые лучше всего отвечают потребностям организации. Ключевыми условиями для этого являются доверие команды и наличие информация из внешних источников.

Наделение полномочиями.

6) Передача полномочий. Внешний руководитель свободно решает не только, какие полномочия и в каком объеме передавать командам, но и определяет степень их ответственности.

7) Гибкий подход к командным решениям. Команды не всегда принимают оптимальные решения, иногда предлагаются решения, чужеродные для организации, руководитель должен уметь предотвратить серьезные ошибки. В любом случае, любые предложения должны обсуждаться открыто, даже в некорректных всегда можно выделить инновационную составляющую.

11) Тренинг. Тренинг включает индивидуальную работу с сотрудниками, обеспечение обратной связи с командой и демонстрацию определенных приемов и поведения. Руководитель должен активно обучать свои команды, укрепляя уверенность членов команды в своих силах, развивая их способность к самоуправлению, эффективному использованию усилий каждого. Развитие команд приводит к росту их независимости, тогда руководитель может расширить воле своей деятельности и увеличить количество своих команд.

Управление коммуникациями в процессе реализации проекта предполагает сбор, распределение, сохранение необходимой информации по оказанию комплексной консалтинговой услуги и включает:

— планирование системы коммуникаций – определение информационных потребностей консультантов (состав информации, сроки и способы их доставки);

— план сбора информации;

— план распределения информации;

— детальное описание каждого документа;

— обновление плана коммуникаций в зависимости от результатов и потребностей участников.

Сбор и распределение информации по проекту определяет потребность в различных видах коммуникации:

— внутренние и внешние коммуникации;

— формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения, тренинги);

— письменные и устные;

— вертикальные и горизонтальные.

Управление стоимостью проекта предполагает ведение бюджета, по которому определяется финансирование проекта по статьям затрат (учитываются прямые и накладные расходы, повторяющиеся и единовременные, постоянные и переменные, оплата времени переработок консультантов). Бюджетирование требует составления календарного графика затрат, по которому осуществляется финансирование, и сбора отчетности по фактическим затратам. В случае использования автономной структуры проекта, с образованием отдельного юридического лица, появляются дополнительные расходы, связанные с ведением учетной политики проекта, то есть службы бухгалтерского учета.

Контроль и регулирование проекта обеспечивает отслеживание хода работ по оказанию комплексной консалтинговой услуги на всех его этапах и предполагает:

— получение информации о текущем состоянии проекта в целом и по ряду показателей;

— получение своевременной информации об отклонении от базовых сроков и проблемах в финансировании (возникшем дефиците бюджета);

— прогнозирование будущего состояния проекта.

Завершение проекта предполагает окончательную передачу результатов работы клиенту в форме отчетов об оказанной услуге, получение гонорара за оказанную услугу, а также получение информации о степени удовлетворенности клиента результатами, полученными в процессе и после оказания услуги.

8-й этап. Определение результатов формирования сети и их распределение. На этом этапе происходит подведение итогов работы проектной команды и сети в целом, участники сети проводят взаиморасчеты и подводят итог взаимным договорным обязательствам (подписывают акты сверки и проч.). В соответствии с договорами члены сети распределяют полученный гонорар, а также фиксируют решение о праве собственности на управленческую технологию, возникшую в результате оказания комплексной консалтинговой услуги.

9-й этап. Завершение (продолжение) работы сети. Этот этап предполагает расформирование проектной команды и распад сети в связи с окончанием проекта по оказанию комплексной консалтинговой услуги. На этом этапе может быть принято коллегиальное решение участников сети о продолжении работы сети и продвижении на рынок отработанной комплексной услуги в том же формате или с изменением состава участников.

Глава 3. Модели формирования сети консалтинговых фирм – 3.3 Формирование многопрофильной сети консалтинговых фирм.

Реализация большого количества временных проектов по оказанию комплексной консалтинговой услуги приводит к формированию долгосрочного сотрудничества узкоспециализированных консалтинговых фирм. Как уже отмечалось выше, сущность консалтинговых услуг такова, что в процессе их оказания и после могут возникать смежные профессиональные услуги, которые оказываются фирмами узкой профессиональной специализации. В этот момент возникает сеть – множество взаимопереплетающихся связей и договоренностей.

Алгоритм формирования многопрофильной сети консалтинговых фирм может быть представлен следующим образом:

1) возникновение идеи о создании многопрофильной сети;

2) переговорный процесс потенциальных участников сети;

3) фиксация юридических обязательств;

4) координация деятельности в сети

1-й этап. Регулярное объединение ресурсов консалтинговых фирм для оказания комплексной консалтинговой услуги и осуществления краткосрочных совместных проектов может привести участников к решению о формировании многопрофильной сети консалтинговых фирм. Стремление к кооперации подкрепляются устойчивым спросом на комплексные консалтинговые услуги со стороны потребителей. Кооперация узкоспециализированных фирм на постоянной проектной основе требует от компаний дополнительных средств и времени на поддержание сетевых проектов, поэтому возникает необходимость централизации управления, направленная на координацию, а не подчинение совместных проектов. Доверие потенциальных участников сети нарабатывается в период осуществления проектов.

Поскольку консалтинговые фирмы часто занимаются оказанием услуг смежных с консалтинговыми и кооперируются не только для оказания комплексных консалтинговых услуг, но и для оказания комплексных профессиональных услуг, то потенциально узкоспециализированная фирма может принимать участие в нескольких сетях.

Этап 2. На этом этапе предполагаются переговоры потенциальных участников сети, в ходе которых обсуждаются: общие интересы и цели сотрудничества, форма сетевой кооперации, процедуры принятия решений, финансовое участие и распределение доходов, форма и функции центра управления, права и обязательства участников, правила присоединения новых участников и выхода из сети.

Основной целью сотрудничества участников многопрофильной сети консалтинговых фирм может стать реализация базовой стратегии компаний участников — формирование многопрофильной компании. В соответствии с этой целью у компаний – участников появляются возможности: предоставления заказчикам широкого набора консультационных услуг, удовлетворения растущих потребностей клиентов в комплексных консалтинговых услугах.

Форма многопрофильной сети консалтинговых фирм может быть как горизонтальной, так и вертикальной.

Рис. 16. Горизонтальная многопрофильная сеть консалтинговых фирм с центром управления.

Рис. 16. Горизонтальная многопрофильная сеть консалтинговых фирм с центром управления.

 Рис. 17. Горизонтальная многопрофильная сеть без ядра управления.

Рис. 17. Горизонтальная многопрофильная сеть без ядра управления.

1. Горизонтальная сетевая кооперация возникает, когда все участники сети организуют коллегиальный орган управления и выделяют центр продвижения и координации проектов по совместному оказанию комплексных консалтинговых услуг, по продвижению этих услуг на рынок, для совместных разработок новых технологий оказания.

Горизонтальная сеть может быть с центром управления (Рис. 16) или без него (Рис. 17), т.е. может основываться как на двухсторонних, так и многосторонних связях участников между собой.

Компании – участники сети могут создать коллегиальный орган управления и группу административной поддержки коллегиальных решений. В этом случае сеть становится единым целым, организационной системой, а центр управления дает возможность координировать действия участников и вырабатывать единую стратегию поведения на рынке.

Безъядерная горизонтальная кооперация представляет собой систему экономико-правовых отношений, складывающихся между ее участниками. В этом случае нельзя говорить о сети как об организационной структуре, так как она не формируется. На рис. 17 показаны возникающие двухсторонние связи фирм на примере фирм управленческого консультирования и консалтинга в области информационных технологий. Подобная форма сетевой кооперации фирм является наиболее естественной для современной экономики, ее участники не обременяют себя долгосрочными обязательствами, а кооперируются на основе текущих потребностей. Наработанные связи консалтинговых фирм по временным проектам, как раз и формируют горизонтальные безъядерные сети. Система отношений между участниками сети изменяется вместе с изменением спроса на рынке на те или иные консультационные услуги.

2. Вертикальная сеть может возникнуть при доминировании одного из участников. Это означает, что один из участников потенциальной сети располагает большим объемом ресурсов, чем все остальные, т.е. участники не равны. В этом случае ядром становится именно эта фирма, предоставляющая услуги, например, управленческого консалтинга и кооперирующаяся в зависимости от запрашиваемой услуги с другими узкоспециализированными фирмами. Такой вариант сетевой кооперации подразумевает подчиненную структуру отношений. Фирма, объединяющая вокруг себя узкоспециализированные компании, становится головной, а участники сети – дочерними, по отношению к ней, компаниями. На основе этой фирмы формируется группа компаний вертикального подчинения (Рис. 18).

art0118a

Рис. 18. Вертикальная многопрофильная сеть фирм по оказанию консалтинговых услуг

Центральная фирма берет на себя все функции управления и координации работы сети, аккумулируя и распределяя финансовые и информационные потоки фирм. С помощью вертикальной модели построения сети на российском рынке консалтинга появляются фирмы, именующие себя «группа компаний», что дает возможность продвижения группы как единого брэнда. Вертикальные компании обычно формируются с использованием инструментов слияния и поглощения. Участник сети становится для головной компании центром прибыли.

Рассматривая сеть консалтинговых фирм как систему, можно оценить ее потенциальные возможности. Каждая узкоспециализированная консалтинговая фирма связана с фирмами в рамках своей специализации, и может стать ядром для фирм, оказывающих профессиональные услуги в данной области. В качестве примера рассмотрены фирмы, специализирующиеся на консалтинге в области маркетинга (Рис. 19) и консалтинге в области финансов (Рис. 20).

art0120a

Рисунок 19. Сеть фирм, специализирующаяся на консалтинге в области маркетинга.

art0120a1

Рисунок 20. Сеть фирм, специализирующаяся на финансовом консалтинге.

Кооперация фирм по специализации может стать основой построения как вертикальной, так и горизонтальной сети фирм по оказанию консалтинговых услуг узкой специализации.

Процессы принятия решений для горизонтальной и вертикальной сети различны. В горизонтальной сети ответственность за принятие решений равномерно распределяется между всеми ее участниками. Решения по формированию и развитию сети принимаются всеми участниками коллегиально и фиксируются в договорах. Как правило, на этапе переговоров формируется основа управления сетью – коллегиальный совет, состоящий из представителей всех членов сети. Все ключевые решения принимаются на высшем уровне, то есть на уровне коллегиального совета. Решения, касающиеся, например, комплексного оказания той или иной консалтинговой услуги принимаются участниками проекта, а не всей сети. В вертикальной сети все решения по формированию и развитию сети принимаются головной компанией единолично, хотя предложения могут поступать и от дочерних компаний.

Финансовые затраты в горизонтальной сети должны покрываться ее участниками в равных долях или в какой-либо другой пропорции, соответственно участию, что фиксируется в договорах по каждому конкретному проекту. Все участники в равной степени несут постоянные расходы на поддержание центра управления сети. Они получают доходы пропорционально финансовому или иному вкладу каждого в совместный проект. Для вертикальной сети головная компания принимает решение о распределении финансовых потоков в зависимости от степени экономической самостоятельности дочерних компаний. Тем не менее определенную долю доходов забирает головная компания. Вертикальная сеть, как правило, имеет консолидированный бюджет и контролирует отчетность своих дочерних компаний.

Функции центра управления должны быть увязаны с координацией совместной деятельности всех участников сети, поэтому фирмы должны определить полномочия центра. В горизонтальной сети центр управления подчиняется коллегиальному органу принятия решений, т.е. всем участникам сети. В вертикальной сети центр управления создается на основе головной компании, которая определяет его функции единолично.

На этапе обсуждения обязательств участников сети, фирмы должны выделить, каких принципов и ценностей придерживаются, каким образом участвуют в формировании деятельности сети и какую несут ответственность за неисполнение обязательств.

В рамках переговорного процесса участники также должны обсудить правила вступления в сеть и, что не менее важно, правила выхода из нее.

3-й этап. Участники сети юридически фиксируют договоренности, достигнутые в процессе переговоров, что предполагает заключение ряда договоров. Вся дальнейшая работа по формированию, функционированию сети будет основана на зафиксированных договоренностях ее участников. Любые договоренности участников, достигнутые в ходе дальнейших переговоров на этапе функционирования сети, также должны быть зафиксированы юридически в договорах или допсоглашениях.

4-й этап. Формируется центр управления и система управления сетью.

Формирование центра управления для горизонтальной сети предполагает организацию самостоятельного юридического лица, на базе которого организуется служба поддержки. Назначается управляющий, который, согласно поставленным коллегиальным советом задачам, формирует команду центра управления, определяет потребности в «офисе центра управления». Основными функциями команды центра управления могут быть следующие:

— координация функционирования всех участников в сети;

— поддержка работы коллегиального совета;

— организация системы коммуникаций;

— организация документооборота сети;

— продвижение сети на рынок как единой организации.

Функции центра управления могут как ограничиваться, так и дополняться коллегиальным советом в зависимости от формируемых задач сети. Центр управления отчитывается за свою деятельность только перед коллегиальным советом.

Формирование центра управления для вертикальной сети предполагает создание в рамках головной организации дополнительного подразделения по координации деятельности дочерних компаний, а также укрупнение всех отделов административной поддержки основного бизнеса. Это означает, что вся работа по продвижению сети, контролю работы за дочерними компаниями, организации финансовых потоков ложится на функциональные отделы головной компании.

Система управления на уровне сети должна максимально эффективно объединять формализованные системы управления каждого участника. Функция управления на уровне сети не может относиться непосредственно к основному бизнесу, так как проекты выполняют организации и проектные команды.

Система управления на уровне сети должна обеспечивать достижение следующих целей:

— Обеспечение эффективного взаимодействия участников. Уже на этапе формирования необходимо утверждение процедур взаимодействия между участниками, распределения финансовых потоков, правил вступления в сеть. Эта функция постоянна и должна обеспечиваться неким центром координации, который должен анализировать коммуникации, процессы взаимодействия от эффективности создания команды до анализа эффективности осуществления проекта (оценка эффективности каждого шага и поиск узких мест, разрешение споров).

— Поддержку успешной деятельности сети и каждого отдельного участника в ее рамках. Для выполнения этой функции потребуется обеспечить: поддержку деятельности, формирование системы знания, объединенной базы данных, создание системы обучения и обмена опытом, продвижение сети как единого целого и ее (преимуществ) услуг, поддержание системы организации проектных команд.

— Управление развитием сети и ее оптимизация, исходя из условий рынка (с поправкой на интересы участников). Анализ развития сети должен быть независимым, не должен зависеть от интересов участников и находиться под их влиянием. Возникает вполне логичный вопрос обеспечения независимой экспертизы.

Формирование многопрофильных сетей позволяет не только продвигать полный комплекс консалтинговых и профессиональных услуг на рынке, но и формировать уникальную базу данных, единое информационное поле, позволяющее использовать прошлый опыт оказания услуг как для осуществления новых проектов, так и для подготовки кадров, то есть организацию на этой основе обучения будущих консультантов.

Глава 3. Модели формирования сети консалтинговых фирм – 3.4. Территориально-распределенная сеть консалтинговых фирм.

Многие организации, оказывающие консультационные услуги, имеют распределенную сетевую структуру. Они неплохо подготовлены для конкуренции на современном рынке, но в то же время сталкиваются с множеством проблем внутреннего управления. Часто возникает проблема: как заставить огромную сеть работать эффективно? Логически и практически территориально-распределенная сеть является следующим этапом развития сетевой кооперации после успешной деятельности многопрофильной сетевой структуры. Однако, для таких структура при всех их преимуществах меняется сама природа и принципы кооперации. В России территориально-распределенные сети приобретают скорее характер некоего общественного объединения, а новые участники вступают в них скорее, чтобы поддержать пропагандируемые ценности, чем с целью расширения своего бизнеса и получения новых возможностей развития.

В территориально распределенных сетевых структурах координационные механизмы отличны от традиционных. Помимо рыночного (формальный контракт) и пирамидального существует дополнительный спектр взаимодействий. Он, в целом, может быть охарактеризован как «неформальные отношения»: участие в ассоциациях, заключение эксклюзивных (преференциальных) соглашений, обмен рыночной и технологической информацией. Сочетание этих механизмов определяет специфику методов управления и координации, обеспечивающих устойчивость сети.

Большинство организаций, оказывающих профессиональные услуги, не обладают иерархической инфраструктурой с простой управленческой цепочкой. Как правило, они представляют собой федерацию фирм, оказывающих услуги под единой торговой маркой, но не многим удается сплотить свои отделения и получить преимущества от совместной работы.

Вопросы сотрудничества и совместной работы трудно реализуемы на практике: сложность управленческой задачи заключается в поиске выгод как для всей сети, так и для каждого ее участника. В случае формирования территориально распределенной сети процесс управления усложняется, так как ее участники имеют гораздо больше различий в менталитете, стиле ведения бизнеса, уровне деловых знаний и навыков, чем это возможно при создании многопрофильной сети.

Природа консалтинговой услуги такова, что ее оказание требует ориентации на потребителя и адаптации услуг к уникальным и индивидуальным потребностям клиентов. Территориально распределенная сеть консалтинговых фирм не может эффективно управляться из центра, используя общие методы работы. Для достижения эффективности и гармонии необходимо объединить властные, независимые и самоуправляющие части на равных, без попыток все централизовать и управлять при помощи корпоративной элиты.

Важность локального участника территориально распределенной сети ставит фирмы перед вопросом: если локальная компания ответственна за получение заказов и хорошо справляется с запросами клиентов, в чем тогда роль сети в целом? Что она делает? Как сеть добавляет стоимость к услуге, предоставленной локальной компанией? Какую выгоду получают клиенты, имеющие дело с такой фирмой? Какую выгоду получает локальная фирма от участия в сети, когда она ответственна за оказание услуг, привлечение клиентов и обслуживание своего собственного бизнеса? В чем заключается выгода, получаемая от работы в сети?

Можно сформулировать факторы, которые определяют возможности сети развиваться за счет привлечения новых участников и, соответственно, увеличения своего бизнеса:

1) Присутствие в сети выгодно, если это помогает локальной фирме лучше справляться со своей работой, т.е. если клиент получает выгоду от членства своего поставщика услуг в сети. Вступление локальной фирмы в сеть предполагает увеличение ее «местной» ценности, за счет повышения ее статуса и предполагаемого роста профессионализма и качества оказываемых услуг. За этим утверждением стоит серьезная работа на сетевом уровне по обеспечению локальных выгод от участия в сети, которые ценны для клиентов. Лучшая возможность для развития сети – это обеспечение такой системы поддержки и взаимодействия, которая поможет всем локальным членам стать более полезными для собственных клиентов.

2) Участие в сети может быть ценным для обслуживания клиентов с географически распределенной структурой. К сожалению, здесь мы опять сталкиваемся с вопросом неравнозначности национальных, региональных и локальных рынков. Например, распределение прибыли при получении заказа от московского заказчика скорее всего будет перекошено в сторону московского консультанта, получившего заказ, а локальный участник получит вознаграждение чуть превышающее среднерыночный уровень по его региону.

3) Для получения международных или национальных заказов сеть обязана обеспечить сильное местное присутствие. В интересах сети обеспечить успешное ее функционирование перед тем, как будет поставлена задача обслуживания международных или национальных клиентов. Международные проекты требуют сотрудничества, опирающегося на взаимное доверие и уважение. Вероятность успеха повышается, если локальный участник консалтинговой сети будет иметь историю получения выгод от сотрудничества внутри сети, взаимодействуя для этого с другими фирмами.

Что может дать сеть локальной компании, оказывающей консалтинговые услуги, чего последняя не может добиться сама?

1) Очевидна выгода принадлежности к сети и для фирмы, и для ее клиентов. Для клиента участие фирмы в международной или национальной сети предоставляет гарантию качества, уверенность, определенное понимание репутации, истории и ценностей фирмы. Для локальной фирмы принадлежность к брэнду, который поддерживается и продвигается централизованно дает очевидное конкурентное преимущество.

2) Сеть дает доступ клиенту к наработанной консалтинговой экспертизе, в том числе позволяет привлекать лучших в мире или стране экспертов. Очень немногие фирмы имеют банк данных с информацией о проведенных проектах, это требует дорогостоящих вложений, а реальный доход вряд ли сможет принести, ведь ее нельзя предложить или продать клиенту. Локальная фирма должна создать эффективный внутренний механизм перераспределения полученных сетевых знаний и опыта, таким образом она сможет получить значительные конкурентные преимущества на локальном рынке при предоставлении различных типов услуг.

1) Обучение и обмен методологиями широко используются консалтинговыми компаниями, но во многих компаниях в этот процесс вовлекают исключительно младший персонал, происходит относительно немного формальных тренингов, идет общий обмен идеями и новостями в среде квалифицированных сотрудников среднего и высшего звена. В этом заложена гораздо большая перспектива получения преимуществ от сетевых технологий. Территориально распределенная сеть может содействовать успешной деятельности локальных фирм, широко используя информационные и телекоммуникационные технологии, удаленный доступ к информации о достижениях, нововведениях, уникальном опыте участников, проводя анализ экономического развития и тенденций рынков, помогая управляющим повысить эффективность их бизнеса, внедряя международную или национальную систему дистанционного обучения, тренингов, семинаров, перекрестных стажировок.

4) Не менее значительные выгоды локальные компании получают от участия в сети при работе с клиентами, имеющими разветвленную сеть офисов по стране или в разных странах. Например, если компания с развитой территориально-географической сетью уже подписала эксклюзивный контракт на сотрудничество с сетью консалтинговых компаний, то локальная компания может уверенно рассчитывать на стабильный доход, а сеть – на высокую оценку удовлетворенности потребностей клиента. Многие сетевые объединения стремятся наладить сотрудничество с клиентами, имеющими географически распределенную структуру, создавая тем самым потенциал и «скрытый» ресурс для развития сети, призванной обслуживать «глобальных» клиентов.

Структурные решения, такие как изменение границ независимости, трансфертные платежи и создание отдельных групп не решают проблему сотрудничества в территориально распределенной сети. Поэтому такое сотрудничество должно, в первую очередь, развиваться между сотрудниками компаний, а не только между искусственно формирующимися или естественно объединяющимися группами.

Проблема сотрудничества между независимыми фирмами в сети является одной из труднейших управленческих проблем. Создать атмосферу сотрудничества, командный дух в среде независимых фирм со своей культурой и спецификой, разбросанных по всей стране или миру, достаточно сложно. Организация сети должна предполагать и создавать как можно больше возможностей для общения рядовых сотрудников различного уровня. Речь может идти об использовании следующих инструментов:

— совместная виртуальная работа разных фирм над одним проектом;

— ротация в процессе обучения персонала, система стажировок, объединенные тренинги;

— организация работы проектных сетевых команд на различных проектах;

— совместное централизованное, коллегиальное принятие определенных стратегических решений;

— вовлечение участников сети не только в рамках их финансового вклада средств на мероприятия по сотрудничеству, но в реализацию различных сетевых программ, акций и внутренних проектов;

— локализация ответственности за отношения с клиентами;

— использование трансфертных платежей и других средств расчета;

— непрерывный интегрированный процесс обмена опытом и информацией;

— создание баз данных формирования знания сети и внутренних ресурсов сетевых коммуникаций как профессиональных, так и межличностных;

— использование частых встреч для обсуждения развития сети и ее фирм-участников, новейших технологий;

— внедрение и пропаганда информации о доступных ресурсах и возможностях общения.

Территориально-распределенную структуру могут использовать и многопрофильные сети, но только в случае формирования вертикальной сети или многопрофильной группы консалтинговых фирм.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотренные в работе вопросы функционирования консалтинговых фирм на российском рынке обозначили дефицит комплексных консалтинговых услуг для хозяйствующих субъектов экономики. Такое положение обусловлено невозможностью предоставления комплексных консалтинговых услуг малыми и средними компаниями в силу их узкой специализации и ограниченности ресурсов и говорит об актуальности поднятой проблемы. Тот факт, что в настоящее время межфирменные сети в России еще не получили должного развития, вероятно объясняется невысокой эффективностью межфирменных взаимоотношений вследствие низкого уровня взаимного доверия в вопросах совместной разработки и реализации согласованной стратегии, а также их слабой взаимозависимостью.

Интеллектуальный капитал консалтингового бизнеса, который определяется практическим опытом и профессионализмом консультантов, сформировавшимся в ходе выполнения различных проектов, может прирастать в условиях сетевой кооперации. На основе базовых стратегий развития фирм, оказывающих консалтинговые услуги, в работе предложены механизмы формирования и управления сетями в условиях кооперации таких фирм. При этом модель оперативного управления знаниями в сетевой организации позволяет качественно оценивать и сравнивать процесс формирования знаний в рамках сети на различных организационных уровнях: работник – команда – фирма – сеть, — и принимать оперативные управленческие решения для поддержания устойчивости и конкурентоспособности сетевого образования.

Сетевая кооперации консалтинговых фирм может стать инструментом динамичного роста как самих фирм, так и рынка консалтинга в России, удовлетворяя в полной мере текущие потребности российского бизнеса, расширяя при минимальных затратах спектр предоставляемых услуг и осваивая новые региональные рынки.

Результаты, приведенные в работе, могут быть использованы в практической работе консалтинговых фирм в России, а предложенные модели обеспечат устойчивое, последовательное и непрерывное развитие консалтинговых фирм в рамках их базовых стратегий.

ЛИТЕРАТУРА

1.Алешина С. Неоценимая ценность // Секрет фирмы, 2004. №40.
2.Васильев Г.А. Деева Е.М. Управленческое консультирование. – М., 2004.
3.Веретенников Н.П. Корпорации: организационные формы, принципы и функции управления. – М., 2003.
4.Галайда В.А. Сетевая экономика в условиях глобализации. – М., 2005.
5.Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: – М, 2004.
6.Друкер П.Ф. Эффективное управление М., 2002.
7.Звороно А.Ф. Рынок аудиторско -консалтинговых услуг в России – М., 2002.
8.Зибер П. Управление сетью как ключевая компетенция предприятия.// Проблемы теории и практики управления. 2000, № 3.
9.Иванов М.С., Фербер М.В. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг. – М., 2003.
10.Интеллектуальный капитал. / сборник материалов». ред. Т.М. Орлова. – М., 2004.
11.Исаева С.А. Консалтинг развития торговой сети крупного города. – СПб, 2003.
12.Информационно-сетевая экономика в XXI веке: материалы 1 евраз. Студен. Науч. Интернет конф./ Моск. Гос. ун-т им. М.В. Ломоносова и др. Под ред. С.А. Дятлова. – М. Спб., 2001.
13.Кастельс М. Информационная эпоха. Экономика, общество и культура. – М., 2000.
14.Козырев А.Н., Макаров В.Л. Оценка стоимости нематериальных активов и интеллектуальной собственности. – М., 2003.
15.Консалтинг будущего: Экспресс курс / Под ред. Карен Ли. – М., 2004.
16.Консалтинговые услуги в условиях реформирования экономики России / ред. М.И. Кныш. – Спб:, 2003.
17.Котлер Ф., Ачрол Р. Маркетинг в условиях сетевой экономики. // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2000, №2.
18.Кульгин М.В. Технологии корпоративных сетей. – СПб., 1999.
19.Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. – М., 2003.
20.Материалы Интернет-конференции: Сетевые формы межфирменной кооперации: стратегические вызовы и конкурентные преимущества новых организаций ХХI века. http://ecsocman.edu.ru/db/msg/149682.html.
21.Материалы «Эксперт РА» // www.raexpert.ru
22.Мэтьюз Р. Новая матрица или логика стратегического превосходства. – М., 2003.
23.Нгуен Ван Минь Оценка и управление устойчивым развитием ПКС. – М., 2002.
24.Нестеренко Ю.Н. Реализация процессов интеграции за счет вступления малых предприятий в предпринимательские сети. // Тезисы докладов научно-практической конференции. М., 1999.
25.Паринов С.И. Третья форма управления для сетевой экономики. – Новосибирск., 1999.
26.Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 3.
27.Пауэлл У., Смит-Дор Л. Сети и хозяйственная жизнь. – М., 2004.
28.Посадский А.П. Консалтинг в России: введение в профессиональные методы работы. – М., 1998.
29.Проблемы правового обеспечения реализации прав Российской Федерации на результаты интеллектуальной деятельности. – М., 2000.
30.Скотт Марк К.. Фирма профессиональных услуг. Руководство для менеджера по максимизации прибыли и стоимости. – М., 2004.
31.Сноу Чарльз С., Майлз Реймонд Е., Коулмен Генри Дж.. Управление сетевыми организациями XXI века. Хрестоматия «Управление изменениями» М., 1996.
32.Старк Д. Рекомбинированная собственность и рождение восточноевропейского капитализма //Вопросы экономики. 1996. № 6.
33.Третьяк В.П. Кластеры предприятий. – М, 2006.
34.Уильямсон О. Вертикальная интеграция производства.– СПб., 1999.
35.Хант Р., Базант Т. Как создать интеллектуальную организацию: пер. с англ. – М., 2002.
36.Хасис Л.А. Розничные торговые сети в современной экономике. – М., 2004.
37.Хельм Г. Индустриальное технологическое развитие: сетевой подход. М., 1995.
38.Чучкевич М.М. Основы управления сетевыми организациями. – М., 1999.
39. Jones C., Hesterly W., Borgatti S. A. General Theory of Network Governance: Exchange Conditions and Social Mechanisms //Academy of Management Review 22(4), 2003.
40. Webster F. Theories of the information society. London, New York: Routledge, 1996.