Сетевая кооперация в консалтинге — часть 1

Книга посвящена актуальным проблемам развития консалтинговой деятельности в России. Основное внимание уделено моделям сетевой ко-операции, принципам и факторам выбора эффективной сетевой организационной формы консалтинга.

Д. Г. ГУЛЕНКОВ, Н.Н. ФИЛИМОНОВА

Сетевая кооперация в консалтинге

МОСКВА

2006

Гуленков Д.Г., Филимонова Н.Н.
Сетевая кооперация в консалтинге. — М.: МАКС Пресс, 2006, с.

Введение

Производство услуг и информационных технологий сегодня устойчиво превалирует над производством товаров. Доминирование третичного сектора в развитых странах привело к снижению доли первичного и вторичного секторов и их постепенному вытеснению из структуры ВВП.

Сферу услуг можно разделить на 2 крупных сегмента: услуги населению (business to customer), которые отражают качество жизни в стране, и услуги бизнесу (business to business), определяющие уровень развития и потенциал роста экономики.

Динамичный рост в сегменте b2b переживает сектор профессиональных (деловых) услуг, таких как консалтинговые, финансовые, страховые, образовательные, телекоммуникационные и прочие услуги. Главная идея сферы профессиональных услуг состоит в том, чтобы дать потребителю возможность сосредоточиться на своей основной деятельности, не отвлекаясь на ее обеспечение, обслуживание и поддержку, и использовать эти услуги как инструмент повышения эффективности процесса в целом.

В условиях становления экономики особое значение приобрело развитие такого вида профессиональных услуг, как консалтинговые. Консалтинг содействует формированию эффективной, конкурентоспособной и динамичной экономики, помогает хозяйствующим субъектам внедрить новейшие информационные системы управления и инновации, привлечь инвестиции, разобраться в вопросах законодательства и налогообложения. Таким образом, консалтинг становится проводником современных организационно-управленческих процессов в деятельности предприятий, организаций и в экономике в целом.

Понятие «консалтинг» широко используется как в экономической литературе, так и хозяйственной практике. Однако по-прежнему отсутствует единое универсальное определение, позволяющее объединить теоретические трактовки и практическое содержание данного явления.

В переводе с английского «консалтинг» (consulting) означает «консультирование». Термины «консалтинг» и «консультирование», «консалтинговая услуга» и «консультационная услуга», широко распространенные в российской литературе, являются, фактически, взаимозаменяемыми. В западной литературе под термином консалтинг часто подразумевается управленческое консультирование, относящееся к сфере профессиональных (деловых) услуг.

Отечественная литература дает широчайший выбор определений консалтинга, консультационной деятельности, подробно все его многообразие представлено в работах М.И. Кныша [2] и Г.А. Васильева [16]. В большинстве определений консалтинга выделяется профессионализм, независимость консультантов, соответствие уровня их квалификации поставленным клиентом задачам, что можно считать скорее характеристиками консультационной деятельности.

П.А. Посадский дает достаточно актуальное определение: предпринимательская деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг [28]. Автор склонен придерживаться именно этого определения по ряду причин.

Консалтинговая услуга – это услуга, оказываемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей хозяйствующих субъектов в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития.

Профессиональный консультант – специалист, обладающий уникальными знаниями и навыками, способный применить их для решения задач, поставленных перед ним заказчиком.

Клиент или заказчик консалтинговой услуги – хозяйствующий субъект, привлекающий консультанта для решения конкретных задач функционирования своего бизнеса.

Консультант передает в процессе консультирования права пользования и обладания своей интеллектуальной собственностью заказчику. Знания, переданные клиенту, становятся источником повышения стоимости его бизнеса. При этом интеллектуальный ресурс консультанта прирастает и становится накопленным капиталом. Заказчик получает возможность решить свои трудности при оптимальном соотношении затрат временных, человеческих и финансовых ресурсов.

Альтернативой привлечения профессионального консультанта для заказчика является поиск и найм высококвалифицированных дорогостоящих специалистов для работы на постоянной/проектной основе, либо обучение персонала организации. Но проблемы, возникающие в организации, как правило, носят временный характер, требуют оперативного вмешательства, и в зависимости от их содержания предполагают привлечение дорогостоящих узкоспециализированных специалистов. Соответственно, обращение к консультантам позволяет заказчику минимизировать затраты ресурсов на решение проблемы, и сосредоточиться на основном бизнесе.

Профессиональные консультанты предоставляют хозяйствующим субъектам не только консультации, но и сопутствующие профессиональные (деловые) услуги. Таким образом, содержание консультационной деятельности в современных экономических условиях расширилось настолько, что разделение консалтинговых и профессиональных услуг невозможно ни на понятийном уровне, ни на практике оказания консалтинговых услуг. Консультанты, как правило, предлагают своим клиентам комплекс сопутствующих услуг в функциональных областях консультирования, участвуют в реализации мер по устранению проблем организации, стирая тем самым незримую границу между непосредственно консультационной и смежной профессиональной услугой.

ГЛАВА 1. Консалтинг КАК специфический вид профессиональных услуг – 1.1. Что происходит сегодня в сфере консалтинга?

В настоящее время рынок консалтинга в развитых странах восстанавливается после общего кризиса, связанного с падением экономической активности в период 2001-2003 гг. В странах Запада на рынок консультационных услуг приходится примерно 4-5 % валового национального продукта и 3-4-млн. рабочих мест.

За последние 10 лет среднегодовые темпы роста объемов продаж в данной отрасли более чем вдвое превышали средние темпы роста бизнеса в целом. Среднегодовые темпы прироста консалтинговых услуг на Западе составляли до кризиса 2000 г. 10 – 25 %, а общемировой ежегодный прирост объема продаж на мировом рынке находился на уровне 15 %.

В основе укрупнения ведущих консалтинговых компаний – стремление следовать запросам своих главных клиентов – транснациональных корпораций (ТНК). Интересно, что лидеры консалтинговой индустрии опережают своих клиентов по объему выручки от зарубежной деятельности. По 10 компаниям этот показатель составляет 48,9 %, тогда как по ТНК этот показатель составляет 39,5 %.

В период спада экономической активности консультанты стремятся компенсировать свои потери за счет развития бизнеса по реструктуризации и финансовому оздоровлению компаний. Однако крупные многопрофильные структуры сталкиваются с конкуренцией со стороны специализированных фирм. Для оздоровления предприятия компания скорее наймет консультанта из McKinsey или Boston Consulting Group (BCG), чем Price Waterhouse Coopers (PWC). Конечно, такое разделение труда – дань практике, а не показатель квалификации сотрудников разных компаний.

Ряд компаний-клиентов, особенно в Соединенных Штатах, уже предпочла «грандам» менее известные, но давно работающие компании. Они наняли специалистов таких компаний, как BDO или RSМ. Эти фирмы никогда не входили в знаменитую «большую пятерку» (ныне «большую четверку»), но, как правило, занимали следующие за лидерами строчки рейтингов. Прежде всего, к ним ушли клиенты, которые в США пользовались услугами лидеров рынка для укрепления престижа. Разгоревшиеся скандалы, связанные с подтасовкой финансовой отчетности компаниями Enron и Worldcom, закончились переделом мирового рынка аудиторско-консалтинговых услуг. Компания PWC поглотила бизнес разорившейся Arthur Andersen, в результате многие крупные клиенты покинули компании «большой четверки» в пользу менее престижных конкурентов. Кроме того, клиенты, исполняя пожелание экономического комитета США о ротации (запрет на совмещение консультационной и аудиторской деятельности), решили на несколько лет отказаться от услуг «большой четверки».

Консультантов и аудиторов гораздо больше беспокоят проблемы в американской экономике и низкие темпы роста экономик государств ЕС. Объем сделок по слиянию и поглощению в мире сокращается третий год подряд, лишь в Восточной Европе наблюдается положительная тенденция. Между тем, для консультантов и аудиторов организация подобных сделок означала высокие разовые прибыли. Когда таких сделок становится все меньше, то падают не только доходы, невостребованными оказываются специалисты по оценке стоимости компаний и подразделения юридических служб.

Положение международных консультантов осложняет то, что новый менеджмент компаний в США и ЕС, пришедший на смену руководителям второй половины 1990-х гг., скептически оценивает прежние их рекомендации. Если раньше доминировали руководители-визионеры (основное внимание уделявшие вопросам долгосрочной стратегии), то сейчас в компании все чаще приходят менеджеры, преуспевшие в реформировании компаний. Они часто критикуют сам тезис о выгодности слияний, выдвинутый консультантами. Тем не менее, ни в одной компании «большой четверки» не сетуют по поводу изменившихся правил игры.

Особую ставку международные аудиторы и консультанты делают на развивающиеся рынки, в том числе на российский. Это связано не только с экономическим ростом, но и с активностью российских компаний в самых различных отраслях, которые объединяются в холдинги и проводят реструктуризацию собственного бизнеса.

Российский рынок консалтинга сегодня определяется, прежде всего, ростом требований заказчиков к качеству, разнообразию, оперативности услуг. Консалтинговые услуги востребованы не только крупным, но средним и малым бизнесом, который хочет за свою, пусть даже небольшую оплату получить профессиональные услуги хорошего качества, нестандартное решение при условии экономии ресурсов. Компаниям-заказчикам нужна уверенность, что любая возникшая у них специфическая проблема будет решена консалтинговой фирмой на высоком уровне. Сегодня заказчики требуют, чтобы консультант обеспечил участие в проекте узкопрофильных специалистов высокого класса. Основные рекомендации по антикризисной PR программе, по их мнению, должен разрабатывать высококлассный «пиарщик», а запуск нового продукта консультировать талантливый бренд-менеджер; даже если всего несколько лет назад всех устраивало наличие единственного маркетолога. В связи с этим перед консалтинговыми компаниями встает дилемма: как обеспечить достойный уровень обслуживания клиентов при своих ограниченных ресурсах. Как правило, данная задача решается тремя путями: найм новых профессионалов и создание проектной команды, аутсорсинг, объединение со специализированной функциональной или другой консалтинговой компанией.

Руководители предприятий и организаций выделяют следующие важные факторы, определяющие выбор консалтинговых компаний:

— компетентность, уровень квалификации, профессионализм, наличие специалистов, качество;

— стоимость услуг, ценовой фактор;

— имидж, рейтинг, известность, репутация, рекомендации компании;

— эффект от внедрения предложений, результат;

— узкая специализация компании;

— опыт, технологии, количество проектов, клиентов;

— понятность постановки задач, понимание проблем заказчика, комфортность общения;

— конфиденциальность, надежность, доверие;

— стаж работы на рынке, срок существования;

— знание российской специфики;

— сроки выполнения работ;

— ориентация на долгосрочное сотрудничество, партнерство;

— прозрачность работы;

— ответственность консультантов за их рекомендации.

Спрос на рынке консалтинговых услуг в России формируют:

— транснациональные компании, имеющие широкую практику использования консалтинговых услуг в своей повседневной деятельности;

— крупные российские компании, формирующие основу спроса и использующие консалтинговые услуги для внедрения западных стандартов ведения бизнеса, повышения конкурентоспособности продукции, а также для выхода на мировые рынки;

— средние компании, развивающиеся стремительными темпами в условиях жесткой конкуренции, предъявляют спрос на услуги автоматизации финансово-хозяйственной деятельности и внедрения информационно-управленческих систем. Они остро нуждаются в техническом инструменте, позволяющем на интегрированной основе управлять всеми ресурсами компании и обеспечить полный цикл управленческих воздействий в рамках текущей хозяйственной деятельности предприятия;

— предприятия малого бизнеса, спрос которых на консалтинговые услуги в общем объеме незначителен и ограничен функциональными услугами (в области бухгалтерии, юриспруденции, привлечения кредитования). Фактически в процессе консультирования происходит обучение азам управления предприятием в специфических условиях российской рыночной экономики;

— государственные учреждения. Государство является крупным собственником и потребителем консалтинговых услуг в рамках всей страны, отдельные предприятия благодаря программам финансирования имеют возможность привлечения профессиональных консультантов для решения комплекса организационно-управленческих проблем

Предложение консалтинговых услуг, в свою очередь, обеспечивают (Рис. 1.):

1. «Квазиконсультационные компании» – часто не имеют постоянного штата консультантов. Подобные компании либо образуются фиктивно для «теневых» расчетов, либо имеют отличный от консалтинга профиль деятельности. Удельный вес таких компаний велик в небольших региональных центрах: живут они недолго и, кроме громкого названия, отношения к сфере консалтинговых услуг не имеют.

Рис. 1. Продавцы консалтинговых услуг в России.

Рис. 1. Продавцы консалтинговых услуг в России.

2. Индивидуальные консультанты представляют в России широкий круг специалистов. Индивидуальным консультированием занимаются: научные работники и профессорско-преподавательский состав вузов; высококвалифицированные специалисты, продвигающие на рынок свое «имя» или выступающие в качестве экспертов, бывшие чиновники госучреждений. В последние годы активно продвигают свои услуги такие специалисты, как «коучеры» – консультанты – наставники первых лиц компаний.

3. Иностранные консалтинговые компании. Штат таких компаний может достигать 30 000 человек. Территориально распределенная структура представительств может достигать 10 000 офисов в более чем 100 странах мира. Крупные компании ориентируются прежде всего на потребности глобальных компаний и открывают свои локальные представительства там, где спрос на услуги со стороны глобальных клиентов набрал некую критическую массу. Размеры компаний-клиентов позволяют им оказывать полный набор консультационных услуг, специализируясь, в том числе, и в разных отраслях. Несмотря на это ряд компаний сохраняют узкую специализацию. На российском рынке представлены следующие иностранные компании: PricewaterhouseCoopers, Bearing Point, Ernst & Young, Deloitte & Touche, MсKinsey, Sterling group и проч., они обслуживают, в основном, представительства иностранных компаний в России, а также крупный российский бизнес.

4. Средние и крупные российские консалтинговые компании, численностью 50 – 300 и более человек, оказывают широкий спектр услуг. Подобные компании, обладая высоким профессионализмом, могут составлять конкуренцию крупным фирмам, обслуживая и глобальных клиентов. Качество услуг ряда из них – высокое, а расценки за услуги – ниже, при необходимости могут сократить срок выполнения работ, привлекая дополнительные ресурсы, сотрудничают с органами исполнительной власти. В качестве крупных можно выделить всего 3 компании: IBS, «Сибинтек» и «Ланит». По размерам к ним приближаются такие компании как: «БДО Юникон Консалтинг», «Что делать консалт», «Руфаудит альянс». На рынке также известны гораздо более многочисленные «компании-середняки»: ИКГ «РОЭЛ консалтинг», ФБК, Корпорация «Галактика», «РСМ Топаудит», «2К Аудит – Деловые консультации», «Объединенные консультанты ФДП» и др. Если расценки крупных компаний близки к уровню цен западных компаний, то средние компании наиболее доступны для крупного и части среднего российского бизнеса.

5. Малые консалтинговые фирмы (численностью от нескольких консультантов до 50 – 100 человек в зависимости от страны). В России к организациям малого бизнеса относятся фирмы со штатом до 50 человек (в соответствии с ГК РФ), в США размеры малых компаний ограничены ежегодным оборотом в 6 млн. долларов. Большинство консалтинговых компаний предпочитают использовать малую форму организации бизнеса. Малые фирмы, часто укомплектованные высокопрофессиональными специалистами, более ответственно подходят к договорным отношениям с клиентом. Сфера их деятельности обычно сосредоточена на общем консультировании компаний малого и среднего бизнеса на локальной территории, специальном консультировании в узких технических областях экономики и управления (бухгалтерия, маркетинг, корпоративная стратегия, управление кадрами, управление сбытом и др.).

Несмотря на многообразие субъектов рынка консалтинговых услуг основу их реализации составляют консалтинговые фирмы. Рассмотрим их основные характеристики с точки зрения потребителя, которому зачастую трудно определиться с выбором поставщика консалтинговых услуг (табл. 1).

6. Подразделения внутреннего консультирования, как правило, создаются в крупных холдингах для удовлетворения потребностей всех компаний структуры. Подобные подразделения могут выделяться в самостоятельные юридические лица, но полностью зависят от заказов управляющей компании.

7. Государственные научные центры, научно-исследовательские институты и проектные центры часто привлекаются в качестве экспертов, оказывают технические консультации, занимаются обучающим консультированием для предприятий своей отрасли, что связывает преподавателей, инструкторов с практической деятельностью и приносит организациям дополнительные доходы.

Таблица 1. Преимущества и недостатки деятельности консалтинговых фирм.

Преимущества Недостатки
Крупные компании
— грамотная организация работы с клиентом;- высокое качество услуг;

— возможность привлечения лучших профессионалов, в т.ч. мировых экспертов для экспертизы;

— привлечение эксперта подобного уровня становится вопросом статуса клиента;

— наличие огромного опыта ведения проектов по всему миру;

— наличие международного центра разработок (создание новых технологий оказания услуг).

— стандартизированный подход к клиенту;- унифицированный набор услуг;

— бюрократизация процедур;

— высокая стоимость услуг;

— условное понимание локальной специфики;

— отсутствие гибкости в условиях изменения требований рынка.

Средние компании
— понимание национальной специфики;- большой опыт работы с компаниями разного уровня;

— менее формализованный подход (по сравнению с крупными компаниями) к проектам, что привносит некую нестандартность решений;

— высокое качество оказываемых услуг, сравнимое с уровнем качества крупных компаний;

— клиент не переплачивает за имидж (статус).

—    Стоимость услуг выше среднерыночной (недоступность для компаний среднего  и малого бизнеса);-    Отсутствие детализированной системы процедур;

—    Использование заимствованных технологий консультирования;

—    Невозможность привлечения специалистов мирового уровня, ведения серьезной научно-исследовательской работы.

Малые компании
— высокая скорость оборота капитала;- гибкость реагирования в условиях неопределенности рыночной среды, высокая способность к выживанию;

— достаточно простая структура управления.

— дешевизна услуг;

— обслуживание потребностей компаний малого и среднего бизнеса;

— концентрация на каждом клиенте и его специфических потребностях;

— наличие в штате консультантов – инноваторов.

— отсутствие больших материальных, финансовых и кадровых ресурсов;- трудности в проведении маркетинговых исследований, внедрении нововведений и расширении номенклатуры оказываемых услуг;

— повышенная чувствительность к факторам внешней среды;

— ориентация на краткосрочную перспективу;

— ориентация на узкие группы потребителей;

— слабая конкурентная позиция;

— узкая специализация;

— отсутствие гарантий качества оказываемых услуг.

8. Региональные отделения Торгово-промышленной палаты, ассоциации поддержки малого предпринимательства, профессиональные объединения, нетрадиционные компании. Отсутствие в регионах профессиональных консультантов приводит к тому, что консалтинговые услуги оказывают представители некоммерческих организаций, имеющие в своем штате специалистов в области экономики и юриспруденции. Фонды и ассоциации поддержки малого предпринимательства занимаются прямым консультированием – содействием решению проблем малого бизнеса, проводят образовательные семинары, привлекая узкоспециализированных специалистов для обучения представителей малого бизнеса «азам» менеджмента в современных условиях российской экономики.

Группа нетрадиционных компаний достаточно разнородна, для них консультирование является побочным видом бизнеса. В эту группу входят:

— поставщики компьютеров и средств связи, а также программного обеспечения;

— коммерческие и инвестиционные банки, маклеры, страховые и прочие компании финансового сектора;

— организации, превратившие свои внутренние консультационные подразделения в самостоятельно действующие консультационные компании. Тем не менее, сформированные компании продолжают обслуживать «материнские» организации, оставаясь юридически зависимыми, хотя в мировой практике существуют и другие примеры (например, IBM Global Services, выделившаяся из основного бизнеса компании IBM, является в настоящее время лидером мирового консалтинга).

Предметная структура рынка консалтинга в России приближается к параметрам рынков развитых стран.

1) услуги в области стратегического планирования и организационного развития;

2) услуги в области финансового управления;

3) налоговый консалтинг;

4) консалтинг в области управления персоналом;

5) консалтинг в области организации производства товаров и услуг;

6) консалтинг в области маркетинга и связей с общественностью;

7) информационные технологии – управленческий консалтинг;

8) информационные технологии – разработка и системная интеграция;

9) юридический консалтинг в области хозяйственного права;

10) оценочная деятельность.

В настоящее время предприятия и организации предъявляют повышенный спрос на комплексные консалтинговые услуги, интегрирующие разные направления консалтинга для комплексного решения проблем заказчика.

В России насчитывается более 1800 консалтинговых компаний. Если говорить об их географическом распределении, то в Москве работает порядка 600 консалтинговых фирм, а в Санкт-Петербурге – 130. Из 150 крупнейших консалтинговых групп России 94 расположены в Московском регионе, 14 в Санкт-Петербурге, 7 в Екатеринбурге, по 5 в Уфе и Казани, 4 в Красноярске.

Концентрация компаний в московском регионе лишь подтверждает данные о высокой концентрации здесь головных подразделений общероссийских компаний, а вследствие этого до 60 % общероссийских финансовых потоков. Особенность консультационного бизнеса в том, что он возникает только при условии существования платежеспособного спроса.

Из 150 крупнейших консалтинговых компаний, по итогам 2003 года, 97 компаний имеют штат специалистов менее 50 человек, следовательно, являются представителями малого бизнеса, 49 – являются средними компаниями, 4 – крупными. Мировая практика консалтингового бизнеса также свидетельствует о преобладании малых предприятий (только 18,3 % компаний имеют свыше 100 консультантов, а 70 % фирм – меньше 50). Несмотря на это, более 50 % компаний придерживаются многофункциональной стратегии развития, т.е. стремятся оказывать весь спектр консалтинговых услуг.

Официально Роскомстат статистику по консалтинговым компаниям не ведет; из перечня фирм профессиональных услуг выделяются только данные по аудиторским и оценочным компаниям. Информация по российским отделениям иностранных консалтинговых компаний является закрытой. Российские компании, в силу распространенности двойной системы учета, также не всегда раскрывают достоверную финансовую информацию о своей деятельности.

Дать точную оценку объема рынка консалтинга в России не представляется возможным, поэтому все количественные показатели получают методом выборочных исследований и экспертных оценок. Например, Discovery Research Group оценила российский рынок аудиторско-консалтинговых услуг в 1 млрд. $ (с учетом сопутствующих услуг). Крупные исследования проводит рейтинговое агентство «Эксперт РА» и журнал «Ъ-Деньги», благодаря которым можно проследить общие тенденции, складывающиеся на рынке консалтинга.

С 2000 года рынок консалтинга совершил невероятный скачок. Его объем по сравнению с 2001 годом увеличился в 5 раз и по итогам 2003 года составил 21,65 млрд. рублей (в 2002 году прирост рынка составил 70 %, а в 2003 уже 125 %). Объем выручки 150 крупнейших консалтинговых компаний за 2004 с 17,7 млрд. руб. увеличился на 46 % (в 2003 г. этот показатель составлял 65 %) и достиг 26 млрд. рублей. Снижение динамики в 2004 году вызвано смещением приоритета консалтинговых компаний с крупного бизнеса на средний (перемещение в новую ценовую нишу).

Динамика прироста групп консалтинговых услуг за 2004 год по отношению к 2003 году (и 2003/ 2002 гг.) отражена на рис. 2.

Рис. 2. Динамика прироста консалтинговых услуг в 2004 году (%).

Рис. 2. Динамика прироста консалтинговых услуг в 2004 году (%).

Движущим механизмом роста рынка оказался персонифицированный комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности деятельности, на создание систем внутреннего контроля и управления рисками на предприятиях. Состав подобных мероприятий определяют следующие этапы:

— совершенствование системы управления с помощью информационных технологий.

— установление контроля над выполнением установленных законом налоговых правил. Законодательство часто меняется, кроме того, существуют противоречия между инструкциями, письмами, телеграммами налоговых органов и Минфином РФ, а также Конституцией РФ и действующим налоговым законодательством. В результате предприятия переплачивают крупные суммы налогов и других обязательных платежей в бюджеты всех уровней. Возрос спрос на такие услуги, как анализ достоверности исчисления налогооблагаемой базы, своевременности и полноты перечислений в бюджет налогов и сборов, налоговых и имущественных рисков, возникающих в процессе реорганизации предприятий.

— оказание грамотной юридической поддержки. Увеличивается спрос на услуги по досудебному урегулированию различных споров, по разрешению конфликтов с государственными органами в административном порядке, подготовке материалов и представительству в арбитражных судах. Полностью сопровождаются сделки, связанные с инвестиционными проектами.

— выстраивание системы финансового контроля. Руководители компаний хотят быть уверены в сохранности активов компании, их эффективном использовании. Основная цель системы – управление рисками, влияющими на финансовое положение компании. Кроме того, у предприятий возникают сложности в увязке процессов бюджетирования с управленческой отчетностью, а также в подготовке отчетности по МСФО.

— проектирование маркетинговой политики включает этапы аудита служб маркетинга и их взаимодействия с другими подразделениями компании, разработки системы предложений по проведению рекламных кампаний, планированию, разработке новых товаров и маркетинговому контролю.

Рынок традиционных консалтинговых услуг активно завоевывают компании, до сих пор специализировавшиеся исключительно на услугах в области информационных технологий (системная интеграция). Наибольшим спросом пользуется ИТ-управленческий консалтинг. Прирост выручки компаний, специализирующихся в этом направлении, за год составил 92 %, а услуги в области разработки и системной интеграции выросли почти на 80 %. Это такие компании, как «Сибинтек», IBS, «КРОК инкорпорейтед», BearingPoint, «Коламбус Ай Ти Партнер» и другие. Выручка сектора ИТ составила 12,56 млрд. руб., а всего на долю консультирования в области информационных технологий приходится 46 % рынка консалтинга.

Активный рост сектора связан с внедрением ИТ-систем предприятиями среднего бизнеса. Средний бизнес развивается стремительными темпами, появляется потребность в области автоматизации финансово-хозяйственной деятельности: учет затрат, расчет себестоимости, логистика, управление товарно-денежными потоками, ресурсное планирование. Ранее компании были ограничены в средствах и сосредотачивали свое внимание на реорганизации бизнес-процессов. Высокий уровень конкуренции на рынке привел к увеличению спроса на комплексные консалтинговые услуги, включающие автоматизацию как необходимое условие выживания. Тысячи предприятий разных сфер деятельности нуждаются в автоматизации, позволяющей вывести их на качественно новый уровень производства товаров и услуг.

Самое распространенное предложение – комплексное решение управленческих задач: консалтинг, внедрение ИТ-систем, сопровождение и обучение. Под консалтингом в таких проектах подразумевается процедура обследования компании перед внедрением ИТ-системы, описание бизнес-процессов и рекомендации по их оптимизации.

Мотивы внедрения ИТ-систем на предприятиях приведены в Таблице 2.

Таблица 2. Мотивы внедрения ИТ-систем на предприятиях

Зачем средние предприятия внедряют ИТ-системы
Мотив внедрения % опрошенных, назвавших данный мотив
предпр-я с оборотом до $50 млн./год предпр-я с оборотом $50-150 млн./год
Наладить учет и контроль на предприятии 95 95
Снизить издержки 81 87
Оптимизировать управление 45 73
Увеличить прозрачность 22 56
Увеличить долю на рынке 54 47
Выйти на новые рынки 36 30
Вынуждают конкуренты 4 17

В отличие от крупных, средние компании очень чувствительны к цене и срокам проектов. У предприятия среднего бизнеса нет права на ошибку, им нужны реальные результаты: не просто собрать консолидированную отчетность, но сэкономить 1 рубль на каждую тонну продукции, увеличить на 15 % скорость обработки заказов и т.д.

Сильные изменения претерпел спрос на услуги стратегического управления. Происходит смена заказчиков в результате передачи функций управления от собственников – наемным менеджерам. Но российские собственники неохотно отдают оперативные функции, процессы передачи полномочий затягиваются, доля сектора услуг по стратегическому планированию снижается (с 16 % в 2001 году до 10 % в 2003). Тем не менее, прирост в секторе составил 45 %. Одной из востребованных услуг стало построение корпоративной системы управления (внедрение единых корпоративных стандартов, структуризация принятия решений, формирование единой товаропроводящей сети, консолидация финансовых потоков) в холдингах и промышленных объединениях. Высоким спросом пользовались услуги по оптимизации процессов управления (Business Performance Management), отмечался повышенный интерес к корпоративному управлению и внедрению сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard), как инструменту реализации стратегии и контроля над эффективностью бизнеса.

Одним из действенных приемов конкурентной борьбы в последние годы на рынке консалтинга стало партнерство с авторитетными западными консультантами и членство в международных профессиональных ассоциациях. Это дает не только все преимущества, связанные с известностью бренда, но и позволяет заметно повысить качество работ (западные партнеры выдвигают высокие требования). Подобных примеров на рынке не много, в основном эти примеры затрагивают компании – лидеров рынка.

Так, BKG в 2003 году заключила альянс с немецкой консалтинговой компанией «Droege & Comp., GmbH» – одним из лидеров рынка консультационных услуг Германии. Целью этого партнерства было объединение усилий в осуществлении консультационных проектов для предприятий энергетической отрасли. Юридическая компания «Вегас-Лекс» по ряду проектов работает совместно с международной юридической фирмой Kennedys (Великобритания, Лондон). Консалтинговая группа «Прогрессор» сотрудничает с американскими компаниями MWN и LGG. Для компании «Про-Инвест Консалтинг» привлечение международных экспертов стало обязательным условием осуществления каждого проекта, за работу с иностранными профессионалами в компании отвечает английский специалист с опытом работы в международном консалтинге.

Наработанный опыт международных сетей используют, например, такие аудиторско-консалтинговые группы, как «БДО Юникон» (объединение компаний «Юникон/МС» и «БДО Руфаудит», являющейся членом международной аудиторской сети BDO), «РСМ Топ-Аудит» (член международной сети RSM), «Бейкер Тилли Русаудит». Компании «Универс-Аудит», ПАКК и «Внешаудит» при слиянии стали партнером сети HLB International, а компания «Современные бизнес-технологии» выполняет под кураторством PKF и реализует разные проекты, например, «Совершенствование регулирования инвестиционной деятельности в Хабаровском крае».

Для участия в международной сети необходимо соответствовать всем требованиям, предъявляемым головной организацией: соблюдение в деятельности международных и внутрифирменных стандартов и внедрение системы контроля качества.

Международные консалтинговые сети стремятся в каждой стране работать только с одним партнером. Локальные центры в России для упрочнения своих позиций начинают формировать национальные сети.

ИТ компании также имеют опыт сотрудничества, однако, он чаще всего сводится к внедрению программного продукта зарубежного партнера.

Впрочем, внешним партнером дело не ограничивается. По данным «Эксперт РА» более половины консультантов (из 150) настроены выходить на зарубежные рынки, часть – собираются участвовать в тендерах за рубежом, оставшиеся ждут удачного применения уникального опыта после прихода на российский рынок зарубежных фирм и инвесторов. В настоящее время иностранные компании как никогда интересуют прогнозы реформирования российской экономики, национальные особенности ведения бизнеса и «подводные камни» российского законодательства. Кроме того, опыт, наработанный российскими консультантами в сфере антикризисного управления и реструктуризации в условиях спада, может оказаться востребованным и в западной экономике, переживающей не лучшие времена.

ГЛАВА 1. Консалтинг КАК специфический вид профессиональных услуг – 1.2. Специфика деятельности консалтинговых фирм

Консалтинговые компании, начинающие свою деятельность на рынке встают перед выбором базовой стратегии развития. В силу специфики консалтингового рынка их существует только две: развитие в рамках узкой специализации или формирование многопрофильного бизнеса для оказания широкого спектра услуг.

В случае стремления к многопрофильности компания сталкивается с необходимостью привлечения новых сотрудников, как минимум, уровня экспертов, а возможно даже партнеров, острой нехваткой знаний, потребностью в обучении рядовых специалистов. Издержки по запуску новых услуг будут неоправданно высоки, а деятельность убыточна до тех пор, пока уровень качества и репутация нового направления не станут привлекательными для потенциальных заказчиков. Компания, ограниченная в развитии новой услуги, сможет достичь определенного уровня и качества услуги, но в любом случае должна будет сосредоточиться на определенном стратегическом перечне предоставляемых услуг, что, конечно же, ограничит и пул клиентов.

При стратегии узкой специализации консалтинговая компания может добиться более высокого качества и уровня развития предоставляемой услуги, сформировать кадровый резерв, создать конкурентное преимущество на рынке и заработать определенную репутацию в узком кругу. Но, выбрав данный путь развития, компания заранее отказывается от огромного числа потенциальных клиентов.

Независимо от выбранной базовой стратегии компании могут использовать в своей деятельности любую из моделей консультационной деятельности (модель построения отношений между организацией- клиентом и консалтинговой фирмой, наиболее эффективная с точки зрения наличия ресурсов, потребностей клиента, поставленной задачи):

1. Проектное консультирование: консультант выступает в роли разработчика проекта, а клиент реализует его.

2. Процессное консультирование : консультант становится «катализатором» изменений, осуществляемых при непосредственном участии персонала организации-клиента и поддержке руководства. Процессная модель основана на том, что возникшая проблема – это дело клиента; консультант привлекается с единственной целью – расширить возможности в сфере разностороннего анализа проблемы. За успех или неудачу предпринятых действий полностью отвечает клиент.

3. Экспертное консультирование: консультант предлагает решение проблемы, выявленной клиентом (клиент покупает необходимую информацию или опыт). Задача консультанта – предоставить клиенту знания, необходимые для решения возникшей у него проблемы, или соответствующие услуги. Успешное использование модели зависит от того, насколько правильно клиент выявил и разъяснил эксперту сущность проблемы, а также от того, насколько точно он оценил способность эксперта предоставить ему необходимые знания. Иногда этот тип консалтинга предполагает предоставление организации-клиенту определенного продукта, например, продажу и установку программного обеспечения.

4. Консультирование через рефлексию: консультант проводит диагностику, выявляя проблемы предприятия, отчет предоставляется менеджменту компании. Затем, используя специальный инструментарий, консультант помогает руководителю посмотреть на его бизнес со стороны, что позволяет осознать совершенные ошибки и скорректировать деятельность компании.

5. Консультирование путем взаимообучения – консультант организует непосредственный обмен навыками и достижениями между руководителями с помощью организации форумов, клубов, профессиональных ассоциаций.

6. Учебное консультирование – консультант в аудиторной обстановке демонстрирует специалистам наработанные способы решения различных задач, используя «кейс – технологии».

Таблица 3. Сравнение проблемно- и клиенто-ориентированного консультанта.

Проблемно-ориентированный Клиенто-ориентированный
Запрашивает у клиента информацию, которую можно было получить предварительно Заранее изучает факты, связанные со сложившимися проблемами организации-клиента
Подает предложения в форме, близкой к стандартам своей компании Готовит предложения для конкретного клиента, исходя из его особенностей, интересов и пожеланий
Говорит о имеющихся разработках и, оперируя прошлым опытом, доказывает что лучше других сможет решить проблему клиента – продает свои услуги Работает с потенциальным клиентом как с реальным, сразу предлагает идеи
Высказывает свои суждения в безапелляционной форме Умеет вести диалог с клиентом, предлагает совместное обсуждение проблем
Говорит о проблеме Говорит о позитивных результатах, к которым приведет решение проблемы
Предлагает единственный вариант решения Предлагает клиенту разные варианты решения проблемы, так и способы консультирования
Предпочитает письменное общение Стремится найти взаимовыгодный способ консультирования
Формально воспринимает возражения клиента Учитывает пожелания клиента, модернизирует их и интегрирует в свою модель решения проблемы клиента

Консалтинговые компании также могут делиться на проблемно- и клиенто-ориентированные, в основе различий этих подходов лежит предположение о первичности, соответственно, поставленной проблемы или индивидуальных особенностей организации – клиента (Таблица 3.)

Проанализируем рынок консалтинга с помощью «модели пяти сил» Майкла Портера. В соответствии с ней на рынок действуют пять сил: поставщики, потребители, услуги-заменители, интенсивность внутренней конкуренции, возможность выхода на рынок новых компаний.

Усиление рыночной власти поставщиков – непосредственно самих профессиональных консультантов – как угроза отсутствует. В России, как и во всем мире, не удалось создать достаточно серьезных профессиональных объединений консультантов, защищающих их права перед работодателями. Серьезная опасность бизнесу в случае ухода ключевых консультантов существует только в малых консультационных фирмах. В консалтинге традиционно велика текучка кадров (до 20 % в год), и компании вынуждены это учитывать. Угроза ухода группы ведущих консультантов может быть предотвращена за счет вложений в бренд, введения системы партнерства, позволяющей дать автономию и удерживать ведущих консультантов. Компания также может выбрать путь стандартизации процедур оказания услуг, обеспечив, таким образом, отделение услуги от профессионалов, которые их создают.

Усиление рыночной власти покупателей происходит, если значительная доля продаж услуг приходится на несколько ключевых клиентов. Особенно незащищенными в этом случае оказываются фирмы, созданные при крупных промышленных группах и обслуживающие их интересы, а также небольшие компании, зависящие от заказов крупных клиентов.

Услуги-заменители существуют в том или ином виде и на рынке консалтинга. Большинство менеджеров, столкнувшись с проблемой, обращаются к помощи книг, учебных курсов, нанимают новых квалифицированных сотрудников. Но реальная угроза успеху консалтинговых фирм надвигается со стороны внутренних консультантов крупных корпораций и холдингов. При всех исключительных свойствах внешнего консалтинга нужно признать, существует вероятность создания глобальными компаниями высокоэффективных консалтинговых подразделений, как за счет внутренних ресурсов, так и покупки консалтинговых фирм. Рассмотрим основные отличия внутренних и внешних консультантов (Таблица 4).

Таблица 4. Различия в работе внутренних и внешних консультантов.

Внутренние консультанты Внешние консультанты
Являются сотрудниками организации, работают на нее на постоянной основе Нанимаются на определенный период для решения специфической задачи
Обычно являются сотрудниками отделов информационных технологий / развития и обучения Пользуются уважительным отношением со стороны руководства клиента, так как больше ценится то, за что приходится платить
Изначально располагают определенным кредитом доверия как признанные профессионалы в этой области
Предположительно знакомы со всеми тонкостями бизнеса своей компании лучше независимых консультантов Часто не знакомы с бизнесом клиента, которому приходится оплачивать обучение консультанта всему, что касается особенностей компании и отрасли на начальной стадии консультирования
Способны отождествлять себя с организацией, принимать ее цели; как полноправные сотрудники преданы своей компании Представляют собой достаточно гибкий трудовой ресурс: компания не обременена какими-либо обязательствами по отношению к нанятому консультанту по окончанию консультирования
Зависимы от взаимоотношений внутри компании, что может негативно сказаться на их объективности Не зависят материально от бизнеса клиента и обладают эмоциональной свободой: консультант не инвестирует в бизнес, не связан взаимоотношениями с другими сотрудниками организации, может быть объективен и непредвзят в своих суждениях
Способны передавать свои знания и опыт другим членам команды Стремятся создать у клиента определенную зависимость от своих услуг
как правило, вынуждены пожинать плоды собственных решений и советов, поскольку работают в компании Не всегда имеют дело с последствиями собственных решений
Независимы: любая, даже очевидная реальность может оспариваться заинтересованными сторонами, хотя только у дирекции есть право оплачивать счета
Их услуги являются их бизнесом, следовательно, продавая услуги, консультант заинтересован в максимизации прибыли

Интенсивное соперничество внутри отрасли приводит на рынок консультирования компании из смежных отраслей (нетрадиционные компании), которые создают свои консалтинговые подразделения. Появление множества новых игроков на рынке консалтинга обусловлено низкими барьерами на входе и невозможностью экономии на масштабе, отсутствием сильных национальных торговых марок в данном сегменте, низкими требованиями к начальному капиталу, отсутствием жесткого регулирования со стороны государства.

Специфика деятельности на рынке консалтинговых услуг также не позволяет фирме демпинговать (при выходе конкурентов на рынок) для защиты своего бизнеса. Способность консультанта зарабатывать на оказании услуг напрямую связана с параметрами:

1) организационной структуры;

2) полезной загрузки специалистов;

3) ставки почасовой оплаты.

Традиционная структура консалтинговой фирмы – иерархическая пирамида. Вертикаль строится в соответствии с уровнем квалификации специалистов: высший уровень занимают партнеры, средний уровень – высококвалифицированные консультанты и эксперты, нижний уровень – рядовые (как правило, молодые) специалисты. Развитие организационных структур консалтинговых фирм опирается на принцип рычага: инструменты долгосрочного развития компании сосредотачиваются в руках партнеров, а текущая работа выполняется руками рядовых сотрудников. Принцип рычага дает в руки партнеров инструмент увеличения масштаба деятельности: они имеют возможность сосредоточиться на поиске новых заказов, принося львиную долю доходов компании, в то время как основную часть работы выгодно делегировать молодым специалистам, время которых стоит дешевле.

По мнению экспертов рядовые специалисты должны быть загружены на 100 %, ведущие специалисты – на 70 – 80 %, партнеры – на 25 – 30 %, а соотношение партнеров к рядовым сотрудникам 1:100.

Неэффективная дифференциация загрузки персонала означает неспособность создать структуру, оптимальную с точки зрения интенсивности труда. Причинами этого могут быть неумение руководства делегировать полномочия подчиненным по профессиональной иерархии, создавать эффективные проектные команды и грамотно распределять обязанности. Оптимальная модель полезной загрузки схематично показана на рис. 3.

Рис. 3. Оптимальная загрузка персонала в консалтинговой компании.

Рис. 3. Оптимальная загрузка персонала в консалтинговой компании.

Уровень почасовой оплаты сотрудника соответствует положению в профессиональной иерархии: Партнер за час работы может зарабатывать сумму на порядок большую, чем рядовой сотрудник. Важно, что по мере движения вниз по иерархической лестнице увеличивается норма прибыли в расчете на час рабочего времени.

На доходность также действуют цены, сопоставление которых из-за нестандартности оказываемых услуг, как правило, невозможно. Прейскуранты цен на консультационные услуги практически не публикуются.

Фирма имеет возможность только манипулировать внутренними расценками, регулировать загрузку специалистов и повышение доходности отдельных видов услуг. Здесь остро встает вопрос детального планирования трудовых ресурсов, особенно, когда специалисты заняты на нескольких проектах.

Кроме почасовой оплаты в практике деятельности консалтинговых фирм применяется фиксированная оплата за проект и оплата как процент от результата.

Фиксированная оплата помогает клиентам и консультантам контролировать свои бюджеты и действует, как правило, на длительных проектах или в случае «абонентской» платы при ежемесячном обслуживании клиента. Подобная форма оплаты неприемлема в случае, если результаты проекта больше зависят от клиента, чем от консультанта, например, в случае реструктуризации предприятия.

Иногда форма оплаты зависит от результатов работы консультантов и исчисляется как процент от полученной прибыли или как процент от сэкономленных сумм при оптимизации налогообложения. Но подобная форма оплаты, как правило, отклоняется консультантами по многим причинам:

— консультанту платят за рекомендации по решению проблемы, а ответственность за реализацию этих мер возлагается на клиента;

— для того, чтобы определить получил ли клиент прибыль, необходимо нанимать независимого аудитора, что требует времени и денег. Например, в российских условиях, где практикуется система двойного учета, определить получение прибыли не всегда возможно;

— совет консультанта может помочь избежать ошибок и убытков, соответственно, количественно оценить вклад консультанта невозможно;

— эффект от работы консультанта бывает отложенным, до этого времени его работа останется неоплаченной;

— перед началом проекта невозможна точная количественная оценка размеров будущей прибыли или других выгод клиента.

Структура доходов консультационной фирмы должна быть распределенной. Зависимость годового дохода от крупнейшего клиента не должна превышать 20 %, а от трех крупнейших клиентов 50 %, т.е. клиент не должен получать возможность оказания давления на консалтинговую фирму (по статистике работа с поставщиком услуг продолжается от 3 до 6 лет, за исключением эксклюзивных партнеров). Если фирма годами будет привязана к ограниченному кругу клиентов, она не сможет ни сохранить специалистов, ни привлечь новых. При «монопольном» заказчике, помимо профессиональной деградации, фирма рискует остаться без работы.

ГЛАВА 1. Консалтинг КАК специфический вид профессиональных услуг – 1.3. Проблемы российского консалтинга

Консалтинг относится к видам бизнеса с высокой степенью риска: 20 % консалтинговых компаний исчезает в течение первого года после создания, 30 % в течение второго и только 50 % перешагивают четырехлетний рубеж.

Наценка на услуги составляет от 100 до 300 % при обороте капитала до 4-х раз в месяц. Рост рынка способствует снижению наценок до 10 – 60 % при оборачиваемости капитала раз в 1-2,5 месяца.

Развитие конкуренции снижает прибыль компаний и обостряет проблему повышения эффективности бизнеса. Усиление конкуренции на рынке консалтинга приводит к тому, что этот бизнес становится менее прибыльным: увеличение объемов рынка не сопровождается ростом прибыли его участников. По данным журнала «Ъ-Деньги» данный показатель в 2003 году упал на 60 %, снизился и показатель рентабельности (прибыль/выручка) до 4 %.

Существует два объяснения тенденции «рост выручки плюс снижение прибыли»:
•грамотная оптимизация налогообложения;
•увеличение издержек, связанных с большим количеством конкурсов, обучением специалистов (последствия резкого роста рынка).

Когда рост замедлится, компании начнут работу по снижению издержек, что приведет к повышению эффективности бизнеса.

Несмотря на положительные изменения на рынке консалтинговых услуг и качественный рост его участников, по мнению руководителей крупных и средних российских компаний дальнейшему росту доверия к этой сфере препятствует ряд причин:
•завышенные цены – 41 %;
•опасение нанять дилетанта – 25 %;
•отсутствие знаний о конкретных консультантах – 23 %;
•отсутствие необходимости в консультациях со стороны – 21 %;
•недостаток знаний о консультационных услугах – 19 %;
•отсутствие необходимых услуг – 18 %;
•отрицательный опыт работы с консультантами – 7 %;
•опасение попасть в зависимость от консультанта – 4 %.

Руководители консалтинговых компаний выделяют следующие основные проблемы развития своего бизнеса (% – частота упоминания в интервью руководителями):
•недостаточная конкурентоспособность услуг – 75 %;
•неустойчивое положение фирмы 66 %;
•отсутствие ясной и обоснованной стратегии – 47 %;
•острая конкуренция на рынке услуг – 32 %;
•недостаток персонала нужной квалификации – 11 %;
•отсутствие эффективного отдела маркетинга и продаж – 10 %;
•недостаток крупных и постоянных клиентов 8 %;
•проблемы взаимоотношений с клиентами, в том числе отсутствие системы Account менеджмента и риски несоблюдения договоренностей со стороны клиента – 5 %;
•слабая помощь со стороны государства – 4 %.

Увеличение потребностей среднего российского бизнеса в комплексных консалтинговых услугах стала на сегодняшний день актуальной проблемой для рынка. Крупные консалтинговые компании не готовы работать в новом ценовом диапазоне, а малые фирмы не способны предоставлять клиентам комплекс консалтинговых услуг. Из-за постоянного дефицита ресурсов малые консалтинговые фирмы ограничены в развитии и реализации своих базовых стратегий. Сосредоточение консалтингового бизнеса в крупных мегаполисах (Москва и Санкт-Петербург) затрудняет региональное развитие рынка, а локальные малые фирмы не в состоянии в полной мере удовлетворять растущий спрос на качественные комплексные консалтинговые услуги.

Одной из самых острых трудностей для сферы консалтинга остается дефицит кадров: российская система высшего образования не готовит специалистов в области консалтинга, в ведущих российских ВУЗах отсутствуют программы по основам консалтинговой деятельности. Потенциальные сотрудники российских консалтинговых фирм: бывшие сотрудники иностранных консалтинговых компаний, работающих в России; переквалифицировавшиеся научные сотрудники проектных, научно-исследовательских организаций, опыт которых не соответствует признанным во всем мире требованиям к подготовке консультантов.

Существенным препятствием для оценки объемов и динамики рынка консалтинга является смешение понятий оказания консультационных услуг и профессиональных услуг. Сами консалтинговые компании часто не разделяют эти два понятия при предоставлении отчетности о своей деятельности. В России не проводится анализ объемов общего рынка профессиональных услуг, как это принято во всем мире (когда по каждой профессиональной услуге демонстрируется общий объем и из него выделяется доля консалтинга). Те профессиональные услуги, которые оказывают консалтинговые компании, занимаясь аутсорсингом, учитываются в данных о рынке консалтинга, а объем консалтинговых услуг, оказанных профессиональными фирмами, не учитывается. Подобная практика является некорректной и требует более тщательных исследований.

Для подтверждения вышесказанного приведем следующий пример: консалтинговые компании совмещают такие услуги, как консультирование по вопросам управления персоналом и его подбора. В 2003 году этот сектор заработал 420 млн. руб. Рынок подбора персонала в том же году был оценен в 100 млн. долларов США (по данным журнала «Карьера»), что составило 3 млрд. рублей. Исходя из этих цифр, без дополнительных исследований невозможно оценить объем подбора персонала консалтинговыми компаниями, равно как и объем оказанных консультационных услуг кадровыми агентствами.

Еще одна проблема исследования российского рынка консалтинга заключается в информационной закрытости многих консультационных групп. Три известных агентства: «РА Эксперт», «Коммерсант» и Информационно-рейтинговое агентством (ИРА) «ЮНИПРАВЭКС» проводят оценку рынка и составляют рейтинги по данным представленным компаниями, пожелавшими участвовать в исследовании. В итоге показатели объемов рынка по данным российских рейтинговых агентств часто разнятся между собой, при этом оценка тех же объемов международными агентствами отличаются в несколько раз.

Глава 2. Сетевые механизмы развития межфирменной кооперации – 2.1. Сеть как организационная форма межфирменной кооперации.

Мировое сообщество и глобальная экономика работают в условиях свершившейся информационно-технологической революции, определившей характер международных деловых и культурных связей и развитие информационных технологий. Все сферы жизни, начиная от политики государств до деятельности отдельных компаний, претерпели значительные изменения: формирование глобального информационного пространства и доступность информации, смещение фокуса с материального производства на сферу услуг, переход от «материальной» к «интеллектуальной» экономике.

Широкое распространение понятия «экономики, основанной на знаниях», или «интеллектуальной экономики» отражает признание того, что научные знания и специализированные уникальные навыки их носителей становятся главным источником и ключевым фактором развития материального и нематериального производства, обеспечения устойчивого экономического развития.

С замещением труда знаниями на первый план в деятельности предприятий и организаций выходит задача аккумулирования интеллектуального капитала, выявления, накопления и распространения информации и опыта, создания предпосылок для распространения и передачи знаний. Основой развития творческого потенциала работника становится система «управления знаниями» (knowledge management), благодаря которой компании превращаются в самообучающиеся системы.

Знания, информация, в отличие от всех прочих ресурсов, не характеризуется ни конечностью, ни истощаемостью, ни потребляемостью в их традиционном понимании. Доступность знаний отнюдь не означает доступность обладания ими. Приобщение к столь доступному ресурсу ограничивается специфическими качествами самого человека, наличием способности к интеллектуальной активности, как форме накопления, переработки и генерации новых знаний. Знания и информация сосредотачиваются лишь у относительно узкого круга людей, «социальная роль которых не может быть оспорена в современных условиях ни при каких обстоятельствах».

Новые информационные технологии доказывают, что рыночная экономика содержит огромные резервы, невостребованные даже в странах с развитой рыночной экономикой. Создаются принципиально новые условия хозяйствования, формируется новая сетевая рыночная среда, конкуренция выходит на совершенно иной уровень.

Последние десятилетия характеризуются бурным развитием форм коммерческих организаций, не соответствующих традиционным принципам построения и управления компаниями. Для них характерны высокая гибкость, специализация и упор на управление взаимоотношениями и связями. В научной и публицистической литературе встречается множество названий новых организационных форм, более того, многообразие форм кооперации на современных рынках порождает все новые и новые наименования. Теоретизация этих процессов не успевает за динамикой рынков, поэтому достаточно трудно разделить эти новые образования на категории.

В новых экономических условиях внедрение сетевых информационных технологий привело к появлению понятия «сетевая экономика».

Сетевая экономика в докладе Европейской комиссии определяется как «среда, в которой любая компания или индивид, находящиеся в любой точке экономической системы, могут контактировать легко и с минимальными затратами с любой другой компанией или индивидом по поводу совместной работы, для торговли, для обмена идеями и ноу-хау или просто для удовольствия». Исходя из этого, сетевая экономика – «качественно новая форма экономического порядка, которая начинает вытеснять иерархические и рыночные формы из обслуживания экономических отношений в обществе».

Несмотря на то, что терминология начала формироваться уже 25 лет назад, явление сетевой экономики, сети, сетевой организации не имеет единого толкования среди ученых – экономистов.

Сетевая экономика – состояние экономики, которое возникает, когда инфраструктура, обслуживающая функционирование экономики страны или группы стран, основывается на использовании Интернет-технологий. При этом меняет свои свойства, как экономическая система в целом, так и ее отдельные элементы (возникают сетевые формы организации и механизм координации, происходят изменения в рыночных институтах). Интернет-технологии несомненно играют свою роль, но речь должна идти именно об информационных технологиях.

Существует два полюса изучения сетевых структур: социологический и экономический.

С точки зрения социологии сеть рассматривается как устойчивая система неформальных отношений. Сеть — это расширенная группа людей со схожими интересами, взаимодействующих друг с другом и поддерживающих неформальный контакт с целью взаимной поддержки и помощи. Среди социологов распространено упрощенное определение сети как «совокупности устойчивых контактов между индивидами или группами».

Мы будем рассматривать сеть с точки зрения экономической теории. Сеть – одна из форм, позволяющих экономить на масштабе производства, промежуточная форма между рынком и иерархией. Межфирменная кооперация способствует снижению трансакционных издержек, связанных с получением информации, осуществлением контроля.

Дэвид Старк [32] определяет сеть как организацию, построенную на горизонтальной структуре множества связей.

Классик маркетинга Филипп Котлер [17] говорит о сетевой организации как о коалиции взаимозависимых специализированных экономических единиц со своими целями (независимые фирмы или автономные организации), которые действуют без иерархического контроля, однако задействованы в системе с общими целями через многочисленные горизонтальные связи, взаимную зависимость и обмен.

Один из наиболее радикальных подходов к трактовке сетей демонстрирует Ф. Вебстер [40]. Опираясь на стратегический подход, он приравнивает сети к замкнутым корпоративным структурам: «Сетевые организации – корпоративные структуры, являющиеся результатом многочисленных отношений, контактов с партнерами и стратегических альянсов».

Американские исследователи тяготеют к более высокой степени организованности в трактовке сетей. Так, Джонс, Хестерли и Боргатти [39] предложили следующее определение в своей работе: «Сеть представляет собой устойчивую и структурированную совокупность полунезависимых фирм (и/или некоммерческих организаций), вовлеченных во взаимные отношения и объединенных общей целью. Взаимоотношения в сети призваны упорядочить отношения обмена между участниками и способствовать их приспособлению к условиям изменяющейся среды. Базисом для организации сети служат как формальные, так и неформальные контракты».

Французский экономист Роберт Патюрель [26] считает «сетизацию» – методом стратегического менеджмента, заключающимся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

Российские экономисты также не пришли к единой точке зрения по поводу определения и функционирования сетевых структур.

Так, сетевая организация, по мнению М.М Чучкевича [38], – это объединение независимых индивидов, социальных групп и/или организаций, действующих скоординировано на продолжительной основе по достижению согласованных целей и имеющих общий корпоративный имидж и корпоративную инфраструктуру.

Сеть может быть рассмотрена как временная кооперация предприятий (организаций, отдельных коллективов и людей), обладающих ключевыми компетенциями для наилучшего выполнения рыночного заказа, базирующихся на единой информационной системе.

Иногда понятие сетевой структуры вводится для описания изменения во времени типовых организационных структур. Сетевая структура представляется как набор априори равноправных агентов, в котором могут возникать временные иерархические и другие структуры, определяемые решаемыми системой задачами.

Нестеренко Ю.Н. [24] говорит о понятии предпринимательская сеть, отражающем систему долгосрочных кооперационных взаимодействий формально независимых предприятий, основанных на совместном использовании ресурсов, особой системе ценностей, и обладающих специфической совокупностью организационно-управленческих взаимодействий. Немаловажным является упоминание о долгосрочных кооперационных взаимодействиях.

Из всего многообразия форм межфирменной кооперации, необходимо выделить наиболее актуальные, общепринятые современные формы сетевой кооперации.

Партнерство характеризуется отсутствием централизованной системы управления: каждый партнер занимается определенным направлением в организации как своим собственным бизнесом, располагая абсолютной самостоятельностью и правом принятия в его рамках стратегических решений. Все партнеры скреплены юридическими (контрактными) обязательствами, где подробно прописаны вопросы распределения прибыли, ответственности, совместного использования ресурсов. Партнер заинтересован в поиске и привлечении клиентов по своему направлению, так как получает за это свой процент прибыли, но помимо этого получает стабильный доход от участия в партнерстве. Принцип партнерства используется во многих современных корпорациях и компаниях, предоставляющих профессиональные услуги. Однако данная форма кооперации не относится к сетевой, так как партнеры не являются независимыми хозяйствующими субъектами.

Оболочечная компания – организация, где часть бизнес функций, включая производственную деятельность, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам. Такую форму организации называют также «пустотелая корпорация», «виртуальная корпорация» или «модульная корпорация», а также «системный интегратор». Подобные компании основаны на сетевых формах кооперации деятельности. Оболочечная фирма выполняет функции общего управления процессом, который поделен на отдельные проекты, от разработки идей до продажи продукта или услуги конечному пользователю. Деятельность персонала оболочечной фирмы сосредоточена на координации и контроле за процессом разработки, производства и продажи продукта или услуги, работает механизм строгого контроля за подрядчиками. Оболочечная компания не влияет на деятельность компании подрядчика (которая остается независимой юридически, экономически, административно), она размещает заказ и расплачивается за выполненные услуги. Кооперация в данном случае двух-, а не многосторонняя, так как отсутствует взаимодействие между компаниями – подрядчиками. Оболочечная компания является стратегическим центром, работающим по проектам, связана с широким внедрением инноваций и не выстраивает структуру собственных подразделений. Инновационная составляющая подобного бизнеса очень высока, соответственно, высока и скорость замены продукции на новые виды, так как компания-подрядчик со временем начинает производство схожей продукции или услуг (или продуктов-заменителей). Условия функционирования подобных организаций: правильный выбор специализации и отлаженное сотрудничество с подрядчиками.

Квази-фирма – система долгосрочных отношений между генеральным подрядчиком и субподрядчиками, возникших в обход конкурсных торгов (или в системе формальных торгов) и обеспечивающих эксклюзивное положение участников. Контракты заключаются на условиях фиксированной цены. Отличие квази-фирмы от оболочечной компании в том, что последняя в качестве подрядчиков выбирает фирмы, демонстрирующие наилучшее сочетание «цена – качество». Такая система работает, например, в московской строительной индустрии. Подобные формы иногда называют симбиотическим объединением, то есть компании в своей деятельности зависят друг от друга настолько, что возникает некий симбиоз, сращивание, когда деятельность одной невозможна без деятельности другой. Тем не менее, участники сети остаются независимыми друг от друга юридически, экономически и административно. Фактическое управление сетевой кооперацией берет на себя генеральный подрядчик, осуществляя контроль за качеством поставляемых материалов и произведенных работ.

Аутсорсинговая сеть (или сеть организаций – аутсорсеров) – близкая к оболочечной компании форма, исключение составляет то, что компания сохраняет за собой ведение основного бизнеса. Аутсорсинг (outsourcing) – бизнес-технология, предусматривающая частичную или полную передачу сторонним специализированным компаниям (аутсорсинговым компаниям) процессов или функций внутри своего бизнеса вместе с ответственностью за результат выполнения этих процессов. Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO – Business Process Outsourcing) – передача в полное ведение компании-аутсорсеру какого-либо произвольного бизнес-процесса в рамках компании-заказчика. Подобные компании специализируются на одном или нескольких бизнес-процессах (близких по конечному продукту или услуге). Компания заказчик образует вокруг себя сеть аутсорсеров, в число которых могут входить: клининговые, консультационные, логистические, IT-компании и другие. Таким образом, компания заказчик передает максимальное количество функций, связанных с поддержкой основного бизнеса, с тем чтобы сосредоточиться на ключевых вопросах бизнеса. Аутсорсинговые компании взаимодействуют между собой, расширяются вместе с расширением бизнеса компании заказчика и следуют за ним по всему миру, образуя многопрофильную многоуровневую сеть.

Гапоненко А.Л и Панкрухин А.П. [5] под сетевой организацией понимают тип организации, структура которой представляет собой свободно связанную, гибкую, горизонтально организованную сеть принципиально равноправных, разных по выполняемым ролям и функциям, независимых партнеров.

Широкое представление о сетях дает Паринов С.И. [25], в работах которого появляется понятие координации сетевых форм. Сетевая организация «возникает, когда группа лиц, объединенная некими организационными рамками, осуществляет свои взаимодействия на базе Интернет технологий. Такой технический базис позволяет группе лиц, ведущих совместную деятельность, создать более гибкую и эффективную организационную структуру, по сравнению с традиционными формами организаций». Сетевая форма управления (координации) – «может использоваться как в сетевых организациях, так и в сетевой экономике для согласования совместной деятельности. Главным отличием данной формы от рыночной и командной является прямое и равноправное участие всех членов в процессе согласования их деятельности».

Проанализировав множество определений, хотелось бы отметить, что отечественные и зарубежные экономисты часто описывают не само явление сетевой организации, а варианты его воплощения; внимание ученых сфокусировано на различных аспектах. В то же время можно выделить набор характеристик, единых для всех трактовок понятия «сеть» (Таблица 5).

Таблица 5. Систематизация основных черт сети.

Обобщающие характеристики сети Специфические черты, выделяемые различными учеными
•Независимость участников;
•Отсутствие централизованного управления и контроля;
•Единство целей;
•Сеть – организационная форма.
•Гибкость сети и внутренних связей: приспособление к условиям изменяющейся внешней среды, адаптация к меняющимся интересам участников;
•Ориентация сети на ожидания участников;
•Объединение имиджа и инфраструктуры;
•Долгосрочное или временное образование;
•Выделение участников в соответствии с критериями оценки их соответствия;
•Совместное использование ресурсов;
•Базирование на интернет технологиях;
•Сетизация – метод стратегического менеджмента, сеть как система управления.

Наиболее полное определение сетевой кооперации, по мнению автора, отражает специфические организационные формы объединения независимых хозяйствующих субъектов, обеспечивающие совместное использование ресурсов и управленческих структур для достижения единой для всех участников цели.

Попробуем перечислить современные формы межфирменного взаимодействия, используемые в отечественной и зарубежной литературе: стратегический альянс, стратегическая сеть, стратегическое партнерство, стратегическое объединение, стратегическая коалиция, стратегическая группа, виртуальная организация, виртуальная кооперация, виртуальная сеть, сетевая кооперация, рабочее партнерство, активное партнерство, пул компаний, динамическое объединение, динамическая сеть, стабильная сеть, внутренняя сеть, межотраслевое объединение, мультиструктура, независимая сеть, предпринимательская сеть, промышленный кластер, симбиотическое объединение, квази-фирма, пустотелая корпорация, модульная корпорация, оболочечная компания, системный интегратор, альянс, франчайзинговая сеть, аффилированная сеть, ассоциативная сеть.

Кроме того, такие «классические» виды объединений предприятий как, холдинг, консорциум, финансово-промышленная группа, концерн, в современном мире становятся менее эффективными, не могут быстро адаптироваться к изменениям рыночной среды. Подобные формы кооперации вынуждены менять свое организационно-управленческое устройство и на практике получают название вертикально интегрированной сети предприятий, составляющих единую технологическую цепочку.

Альянс, внутриотраслевое и межотраслевое объединение, так называемые мультиструктуры – соглашение об относительно продолжительной кооперации двух или более партнеров для достижения коммерческих целей, идущее дальше обычных торговых операций, но не перетекающее в слияние. В рамках альянса объединяются ресурсы компаний-участников, в качестве результата успешной деятельности альянса участник, например, может получить новую разработанную технологию. Целью альянса является совместный проект, осуществление которого стратегически важно для каждого участника, но самостоятельное выполнение недоступно ни одному из них. Альянсы постепенно превращаются в большие интегрированные, мультирыночные организации, имеющие стратегические центры и сети подразделений как внутриотраслевые, так и между смежными отраслями услуг. Эти организации представляют собой современный аналог вертикально интегрированных структур, обладающих единым центром управления в рамках осуществляемого проекта. Стратегический центр в данной форме организации избегает прямого контроля, а занимается координированием развития и инвестиций, созданием или проектированием пакетов услуг (в рамках проекта). Функциональная идеология альянсовых организаций характеризуется чаще всего как сотрудничество конкурентов. Данная форма сетевой кооперации позволяет сохранять стимулы к развитию, связанные с сохранением конкуренции между участниками сети, одновременно сочетая интенсивное сотрудничество в тех направлениях, где оно приводит к совместной пользе. Это дает им возможность относительно быстрого перехода на новые продукты, услуги или технологии, а также позволяет эффективно управлять инвестициями. Альянсы можно смело отнести к сетевым формам кооперации, данная форма полностью соответствует определению.

Кластер «малый» состоит из малых предприятий, специализирующихся в определенном секторе производства и локализованных географически. Эти предприятия производят и продают совместными усилиями ряд связанных и взаимодополняемых товаров. Часто малые предприятия не могут удовлетворить потребности рынка, который нуждается в большем количестве продукции, следовании стандартам и регулярным поставкам. Поэтому объединение в кластеры – единственный способ сохранения малых фирм в условиях глобализации и возрастающей конкуренции. Между участниками кластера заключается многостороннее соглашение, предполагающее создание юридического лица или действующее в рамках взаимодействия участников (прописывается распределение выручки согласно вкладу каждого из них). Кластер объединяет ресурсы участников и контролирует качество (возможно введение строгой системы санкций за неисполнение обязательств); создается централизованная система управления запасами и сбытом, позволяющая обеспечить удовлетворение потребностей ключевых клиентов и рынка в целом. Основой программ ЮНИДО по развитию кластеров предприятий является понимание того, что эти предприятия могут играть решающую роль в экономическом развитии в развивающихся странах (а также в странах с переходной экономикой). Кластер можно считать сетевой формой кооперации: объединяясь, каждый участник получает возможность устойчивого, эффективного функционирования в условиях рынка.

Кластер «большой» – сетевая форма, близкая скорее к институциональному образованию, формируется по отраслевому признаку. Финляндия в качестве эксперимента сформировала так называемый «лесной кластер», куда входят целлюлёзно-бумажные и деревообрабатывающие компании, расположенные вблизи друг от друга, – этот кластер реализует глобальную стратегию развития, демонстрируя пример управления отраслевым рынком. Всего Финляндия выделила 9 кластеров (лесной, информационный и телекоммуникационный, металлургический, энергетический, бизнес-услуг, здравоохранения, машиностроительный, пищевой, строительный), создав институциональные предпосылки для развития сетевого взаимодействия компаний.

Сеть ассоциированных членов – подразумевает сетевую кооперацию для формирования профессиональной ассоциации, взаимной поддержки участников и продвижения высоких стандартов качества продукции или услуг. Центр управления сети организуется как некоммерческое объединение и осуществляет свою деятельность за счет финансовых взносов участников. Подобные сети часто занимаются разработками вопросов юридического (законодательного) регулирования деятельности компаний на рынке, проводят исследования рынка, поддерживают обмен опытом, могут вести научно-исследовательскую работу, которая важна для всех участников. Ассоциация представляет и защищает интересы данного вида бизнеса или отрасли, ее участников, а также используется как инструмент влияния на широкую общественность. Участие в подобных сетях для ее членов – вопрос престижа, доступа к новым знаниям и деловым связям.

Франчайзинговая сеть. Франчайзинг – форма сетевой кооперации франчайзодателя – крупной известной компании, обладающей действующей операционной цепочкой, с франчайзополучателем – малоизвестными компаниями, предусматривающая передачу первой стороной на коммерческой основе второй стороне лицензии на производственные и управленческие, маркетинговые технологии, ноу-хау и товарные знаки. Франчайзодатель оказывает партнерам услуги в виде поставок уникального оборудования, в организации торговой сети, рекламы, подготовке персонала, стандартизации качества продуктов и услуг, получая за это постоянную компенсацию, оговоренную в контракте, и оплату соответствующих товаров и услуг.

Аффилированная сеть – предполагает сетевую кооперацию компаний под единым именем и руководством головной компании. На этапе вступления головная компания проводит тендер на право вступления в сеть аффилированных членов, в рамках которого фирмы доказывают свое соответствие принципам, ценностям и стандартам сети. В результате тендера с победившей фирмой заключается договор об аффилировании, а головная компания входит в состав учредителей аффилированной фирмы (по российским законам участие может быть не более 20 %). Целью кооперации является глобальное продвижение услуг высокого качества, контролируемого головной компанией с момента вступления нового участника в сеть и в процессе его деятельности. Аффилированные члены используют накопленный опыт сети в рамках работы с глобальными сетевыми клиентами. Головная компания, в свою очередь, может получать компенсацию за использование торговой марки, и / или участвует в распределении прибыли на правах учредителя.

Глава 2. Сетевые механизмы развития межфирменной кооперации – 2.2. Что нужно знать консультанту о сетевой кооперации

Классификация сетевых организаций

Суть любой попытки классификации заключается в выделении определенных признаков для дифференциации и анализа изучаемого объекта. Общая классификация должна учитывать многообразие внешних условий, весь спектр действий внутри сети и результаты организационных действий, а также позволять систематизировать знания о разнообразии сетевой кооперации.

Необходимо отметить, что большинство классификаций признаков сетевых организаций содержат критерии, относящиеся скорее к организациям, чем к сетям. Так Нгуен Ван Минь [23] выделяет 12 классификационных признаков: вид экономической системы, вид экономической модели, тип организационной структуры, формы собственности, степень самостоятельности участников сети, принципы управления, время существования, размер сети, специализация промышленно коммерческой деятельности, географическое положение, организационно-правовая форма, уровень и направление интеграции сети.

Однако для максимально полного описания отдельных сетей данную классификацию необходимо пересмотреть и дополнить рядом признаков. Такая расширенная классификация может стать основой для описания сети как организационной формы. Классифицируя сетевые образования, следует также определить первичность и вторичность выделяемых признаков. Первичными будем называть признаки, относящиеся непосредственно к сетевым организациям (см. п. 1-8 в Таблице 6)

Таблица 6 . Классификация сетевых организаций

Классификационный признак Вид сетевой организации
1. Основа формирования сети —          проект;-          продуктовая группа;

—          структура организации;

—          неформальные отношения;

2. Способ формирования сети —          кооперация;-          слияние;

—          поглощение;

3. Взаимосвязь между членами сети —          партнерская (равноправная);-          подчиненная;

—          смешанная

4. Принцип участия членов в сети —          добровольное;-          вынужденное;
5. Тип сетевой организации —          ядровая;-          равномерная;
6. Вид экономической модели сети —          внутренняя;-          стабильная;

—          динамическая;

7. Степень самостоятельности участников сети —          юридическая;-          экономическая (финансовая);

—          административная;

8. Принципы управления —          децентрализация;-          процессное управление;

—          проектное управление;

—          самоорганизующиеся команды;

9. Размер сети —          крупная;-          средняя;

—          малая (кластер малых предприятий);

10 Вид экономическойСистемы —          открытая;-          закрытая;
11. Организационная структура —          линейная;-          функциональная;

—          дивизиональная;

—          матричная;

—          сетевая (виртуальная);

12. Географическое положение —          локальная;-          региональная;

—          национальная;

—          континентальная;

—          глобальная;

13. Направление интеграции сети —          отраслевое;-          межотраслевое;
14. Уровень интеграции сети —          региональный;-          национальный;

—          континентальный;

—          глобальный;

15. Организационно-правовая форма участников сети —          товарищества; акционерные общества (ОАО, ЗАО), ООО, СП, др.
16. Специализация сети —          узкоспециализированная;-          многопрофильная;
17. Время существования —          временная;-          долгосрочная;

Ряд признаков, которые кажутся важными при любой попытке классификации организации, – размер, организационная структура, географическое положение, уровень и направление интеграции, специализация, время существования, – эти признаки мы будем относить к вторичным (см. п. 9-17 в Таблице 6).

Факторы, определяющие устойчивость и успех сети

Для изучения сети необходимо иметь представление о связях, возникающих между участниками, или схеме работы сети. Структуру и устойчивость сети обычно определяет наличие конкретных взаимоотношений, на которые могут влиять разные факторы:

1.Доверие между предпринимателями. В мире существуют общества с высоким уровнем доверия, например, Япония, Германия, США и общества с низким уровнем доверия – Китай, Италия, Франция, Россия. В обществах с достаточно высоким уровнем общественного доверия быстрее укореняются новые организационные формы, и сети фирм появляются значительно раньше, чем в обществах, которые ощущают недостаток доверия.
2. Этические стандарты бизнеса. В любом обществе существуют определенные деловые этические нормы, схожие с личностными. В определенной мере они зависят от сферы бизнеса и национальных особенностей. Данные стандарты нигде не прописаны, они формируются в процессе деятельности компании на рынке. Строгому соблюдению условий договора часто способствует не столько страх перед материальными потерями, сколько риск потерять уважение, доверие и деловую репутацию.
3.Личные, неформальные отношения, складывающиеся между сотрудниками разных компаний. Поскольку любая компания включена в сеть взаимодействующих между собой фирм, сотрудники практически всех уровней (особенно это касается среднего звена) вынуждены определенным образом коммуницировать с представителями сторонних организаций, к услугам которых они прибегают. Коммуникации часто носят длительный и повторяющийся характер, между представителями данных компаний формируются определенные неформальные отношения, которые помогают сократить риски, существующие при первичном обращении за услугами к не включенной в сеть фирме, сократить издержки (за счет получения более выгодных условий, дополнительных скидок, более коротких сроков выполнения заказа).
4.Эталонная власть или формируемый в процессе работы и развития компании авторитет руководства. В процессе деятельности компании на рынке и ее развития, в деловых кругах формируется определенное мнение о владельце и управленцах. Процесс вступления в сеть новой компании, владелец которой имеет хорошие репутацию и рекомендации, значительно упрощается.
5.Риск распространения негативной информации о компании внутри сети. Наработанные связи и, следовательно, существующая репутация подвержены изменению. Поскольку каждая компания включена одновременно в несколько деловых сетей, распространение негативной информации происходит достаточно быстро.
6.Договорные (контрактные) отношения, или сдерживающий фактор юридических обязательств. Большинство сделок оформляются теми или иными юридически обоснованными договорами, которые оговаривают определенные условия. Таким образом, нарушение этих условий может повлечь за собой судебные разбирательства, которые требуют дополнительных издержек, тем более в России, где судебные процессы длятся годами.

При формировании сети необходимо учитывать ряд особенностей, присущих сетевым организациям:

1. Независимость членов сети. Признаком перехода от вертикально или горизонтально интегрированной бюрократии к сетевой организации является то, что члены организации имеют свободу, достаточную для определения приоритетов по характеру и направленности собственной деятельности, и принятия ответственности за собственный результат.

В отличие от членов организации, действующих в рамках иерархии и несущих ответственность перед вышестоящей инстанцией, в организациях сетевого типа характерен тип ответственности «перед самим собой» за собственный успех и результат, достигнутый в рамках самостоятельно поставленной цели.

2. Множественность лидеров. Лидер в сетевой организации – любой участник, являющийся носителем финансового, производственного, коммуникативного, экспертного или иного ресурса, актуального и важного для работы в сети в данное конкретное время. Также необходимым условием лидерства является готовность члена сети к использованию своего ресурса для достижения общих целей сети (параллельно с реализацией собственных целей).

В сетевых организациях система лидерства носит изменяющийся характер, что определяется изменяющимся сочетанием ресурсов, используемых сетью.

1. Объединяющая цель сетевой организации строится на индивидуальном интересе каждого участника сети, недостижимом вне сети (например, в использовании совместных статусных, маркетинговых и информационных ресурсов). Объединяющая цель сети должна соответствовать материальным и духовным потребностям участников и подразумевать механизм удовлетворения потребностей.

2. Добровольность связей. Принцип логически вытекает из принципа независимости членов сети и делает возможным гибкость структуры и состава сети, быстрое изменение объема ресурсов сети.
1.Множественность уровней взаимодействия. В обычной организации количество уровней взаимодействия, как правило, ограничено и задано жесткой организационной структурой. Взаимодействия происходят, как правило, между вышестоящим и нижестоящим уровнем и несколькими функциональными подразделениями.

В сети взаимодействие возникает непосредственно по линиям актуальной потребности во взаимодействии – участники взаимодействуют друг с другом напрямую, что обеспечивает максимальную эффективность взаимодействия.

При формировании сети участникам следует исходить из следующих принципов:

— Добровольность участников

— Принцип единства

— Принцип определения сферы деятельности участников, их значение и место в будущей сети

— Принцип самостоятельности участников сети

— Принцип определения взаимосвязи между членами сети

— Принцип оптимизации структуры

— Принцип экономической устойчивости и гибкости системы

— Принцип диалектического распределения прав и ответственности

— Принцип постоянного обновления и развития

— Принцип обеспечения оптимального уровня централизации в структуре и управлении

— Принцип целенаправленной концентрации собственности

— Принцип оптимального взаимоотношения индивида и команды

— Принцип создания и обеспечения единого информационного пространства

В условиях нестабильной экономики и повышенных рисков участники сети стремятся минимизировать неопределенность. Организации предпочитают осуществлять трансакции с теми, с кем они работают в данный момент, либо с теми, с кем уже имели дело, либо с теми, кого посоветуют надежные партнеры. Снижение неопределенности в сети происходит за счет следующих факторов:

1. Внутри сети циркулирует надежная информация и ресурсы. Сеть сокращает издержки, связанные с поиском информации. (Информации, которую нам сообщил партнер, мы доверяем больше, чем сведениям, полученным из официальных источников.)

2. Если возникают какие – либо конфликты, то они разрешаются с помощью сетевых механизмов, например взаимоконтроля, решению конфликта скорее будет способствовать неформальная беседа, чем арбитраж с привлечением государственных структур).

3. Сеть способствует повышению доверия к каждому из ее членов. Внутри сети происходит выстраивание репутации, участники заранее знают, с кем имеют дело, и могут предсказать поведение каждого.

4. Если к сети подключаются новые ресурсы, то они не расшатывают сеть, не ведут к оппортунистическому поведению, поскольку вводятся при помощи надежных каналов.

5. Сеть элиминирует оппортунистическое поведение. Риск вести себя оппортунистически сопряжен с возможной потерей доверия.

Повышенную эффективность и результативность деятельности в рамках сетевой организации обеспечивает феномен «сетевого рычага»: каждый участник сети имеет некоторый ограниченный, но качественный конкретный ресурс. Каждый член сети представляет в распоряжение сети непосредственно или потенциально весь или часть данного ресурса. Это позволяет сформировать единый общесетевой ресурс. Каждый участник сети строит отношения со своими клиентами, исходя из наличия всего общесетевого объема данного ресурса.

Данный подход опирается на документ, заключенный всеми членами сети, о предоставлении своей части общественного ресурса в распоряжение любого из членов сети на заранее оговоренных условиях.

Чучкевич М.М [38] выделяет следующие основные типы ресурсных рычагов, доступных в рамках сетевых организаций.

1. Статусный рычаг. Вступая в сетевую организацию, ее участники фактически объединяют свой деловой статус (реноме, наработанная клиентская база, опыт успешного осуществления громких проектов), – что позволяет каждой фирме использовать «консолидированный» статус сети, более высокий, чем статус каждой конкретной организации. При этом «общесетевой корпоративный статус в применении к каждому участнику сети применим и легитимен в случаях, когда при вступлении в сеть оговариваются условия по внесению своей доли в консолидированный статус сети и механизмы использования консолидированного статуса сети».

2. Информационный рычаг. Каждый участник сети декларирует свои основные информационные ресурсы и источники и определяет по согласованию с другими членами сети принципы их использования в общих целях сети или интересах конкретных членов сети.

3. Коммуникационный рычаг состоит из двух базовых частей:

— техническое и географическое расширение коммуникационной инфраструктуры;

— расширение возможностей доступа к информационным источникам.

4. Ресурсный рычаг предполагает объединение различных типов материальных ресурсов участников сетевой организации для достижения совместных целей (формирование совместного исследовательского бюджета, проведение рекламной компании, содержание представительств). Эффект экономии от масштаба позволяет даже небольшим фирмам преодолевать материальный ресурсный барьер.

Необходимо учитывать, что формирование сети происходит в каком-то конкретном контексте, участники сети «выигрывают» лишь при определенных условиях и в определенных ситуациях. Важно помнить, что у сетевой структуры есть свои достоинства и недостатки (Таблица 7).

Таблица 7. преимущества и недостатки сетевых структур

Преимущества сетевых структур Недостатки сетевых структур
— значимость межличностных отношений для функционирования сети, которая предопределяет более этичный, эффективный и динамичный характер ее деятельности (по сравнению с иерархической организацией), а также система внутренней взаимопомощи и взаимоконтроля обеспечивающая стабильность сети;- высокая способность сети к адаптации, к меняющейся внешней среде, к оперативной корректировке своей деятельности в соответствии со специфическими целями, планами и ценностями участников;

— объединение ресурсов и инфраструктур участников, что позволяет сети безболезненно преодолевать входные барьеры отрасли и внутренние ограничения в сфере бизнеса;

— обеспечение эффективной поддержки сети в целом и, соответственно, конкурентное преимущество каждого участника;

— за счет многообразия участников и собственной специфики сети формирование структуры, открытой для новой информации и знаний, для новых участников;

— отсутствие строгой регламентации, иерархичности и постулатов стимулирует в сети процессы создания новых знаний, внедрение инноваций и изменений;

— распределение ответственности и полномочий в сети создают конкурентное напряжение, стимулирующее развитие отдельных участников и проактивную позицию сети на рынке;

— сеть является ядром аккумулирования, оперативного распространения опыта и знаний.

— нестабильность сетевых структур, возможность возникновения конфликтных ситуаций, отсутствие системы предотвращения распада сети;- отсутствие формальных процедур создания сети, огромные финансовые, временные и человеческие затраты на начальном этапе формирования сети;

— низкая проработанность вопросов управления и принятия решений в рамках сетевой кооперации;

— отсутствие системы комплексного контроля за несетевой деятельностью участников и системы наказания за недобросовестное поведение;

— значимость межличностных отношений которая может сказаться на объективности и взвешенности принятия деловых решений.

Практика эффективного использования сетевой кооперации

Рост бизнеса всегда связан с выбором адекватных времени форм его организации. Сегодня компании находятся в поиске новых, современных форм укрупнения бизнеса, которые позволили бы им повышать эффективность собственной работы, сохраняя при этом независимость и решая проблемы роста бизнеса. На смену многим министерствам и ведомствам в реформируемой России пришли иные иерархические структуры – финансово-промышленные группы или вертикально интегрированные сети. Они объединяются в интересах уменьшения неопределенности и усиления безопасности и стабильности. За счет укрупнения организационных структур многие сделки становятся внутренними и их эффективность может возрастать. Иерархические структуры в виде больших вертикально интегрированных фирм служат альтернативой неэффективному рынку (характерному для стран с переходной рыночной экономикой), при котором затраты на информационное обеспечение, заключение контрактов и контроль за их выполнением недопустимо высоки. Становление рынка возможно лишь при условии прозрачности прав собственности, возможности назначения цен на товары и услуги, получения информации и измерении затрат – что постепенно проявляется в России. Важна приемлемость затрат на получение информации и заключение рыночных контрактов, а также способность наладить мониторинг сделок и ввести санкции за их невыполнение. В нашей стране хозяйствующие субъекты постепенно перенимают опыт развитых стран, с чем связано появление горизонтальных структур организации бизнеса: альянсов, франчайзинговых сетей, сетей аффилированных партнеров и прочих сетевых форм.

В настоящее время ни одна организация в России не знакома со структурами действующих организационных сетей и, главное не обладает принципиальными возможностями получения всего комплекса необходимых сведений. Помимо материальных ограничений, для притока соответствующей информации нет должной инфраструктуры, поставщиков и законодательной базы. В этих условиях все ведущие участники рынка (в первую очередь государство и крупнейшие национальные центры по производству добавленной стоимости) осуществляют регулирование экономических отношений друг с другом фактически вслепую, имея явно недостаточное представление друг о друге.

Например, в США все открыто торгующие фирмы прозрачны, их альянсы (формализованные) подлежат регистрации в комитете ACC (Administrative Committee on Coordination), поэтому информация о них находится в открытом доступе. Ряд фирм предлагают услугу по описанию сетей и альянсов запрашиваемых компаний. Группа исследователей отслеживает все формальные и неформальные контакты (с использованием деловой прессы) запрашиваемой фирмы и разрабатывает модели квазитрехмерных пространств как формы этих сетей, а все узлы сети прописаны в базе данных.

Ярким примером сетевой кооперации стали межотраслевые венчурные альянсы, которые представляются более выгодными, чем прямые поглощения младших партнеров. Даже если крупная компания приобретает небольшую инновационную фирму, она все равно не сможет понять специфических процессов выработки инновационного знания внутри своего нового подразделения. Индивиды и команды, рождающие инновации, могут отрицательно отнестись к новой системе прав собственности и стимулов к работе. Если они покинут подразделение, потенциал приобретенной компании будет разрушен.

Современные стратегические альянсы должны в своей деятельности находить золотую середину между отношениями конкуренции и кооперации. Например, Philips поддерживает 15 текущих совместных проектов со своим ближайшим конкурентом Sony, 14 – с Matsushita, 10 – с IBM. Двухсторонняя кооперация позволяет партнерам сокращать бюджет на новые разработки на 50 %, увеличивая доходы за счет конкуренции товаров, а не технологий. Исследования крупных транснациональных корпораций, действующих в высокотехнологичных отраслях (Intel, Philips, Hewlett-Packard, Sun, Microsoft) показывают их возрастающую склонность к участию в венчурных альянсах по интенсивной выработке нового знания, чтобы получить возможность совместной разработки принципиально новых продуктов и застраховаться от опасности отставания в «гонке за инновациями». Образуются сетевые партнерства по производству знания, основанные на доверии, которые направляют дальнейшее технологическое развитие, несмотря на возникающие проблемы с точным определением контекста межфирменного сотрудничества. Причина интенсификации процессов усвоения знания заключается в том, что стороны венчурного альянса отказываются от защитных мер контроля за распространением нового знания в пользу доверия и более свободной коммуникации между участниками.

Тайваньские компании занимают лидирующие позиции в сфере электроники и информационных технологий, причем по темпам производства инноваций и адаптации к рыночным тенденциям на первое место выходят малые и средние фирмы, а не гигантские корпорации или диверсифицированные группы, как это имеет место в Японии и Корее. Причина этого заключается в беспрецедентной степени кооперации между государством и бизнесом, которая направлена на быстрое технологическое обновление тайваньской индустрии, ориентированной на экспорт и в основном представленной малыми и средними компаниями.

Власти избрали 10 растущих отраслей, включая телекоммуникации, информационные технологии, композитные материалы, авиастроение и фармацевтику, в качестве объекта поддержки со стороны новых государственных программ. В этих отраслях создаются венчурные консорциумы с участием частных компаний и государственных организаций (например, Исследовательского института промышленных технологий и Института информационной индустрии). Каждая фирма вносит свою часть исследовательского персонала и расходов по проекту; таким образом, бизнес объединяет ресурсы для развития конкретных венчурных программ и разделяет общие риски. Так благодаря консорциуму, включающему 46 фирм всего за 7 месяцев был разработан ноутбук (386sx). Малые компьютерные фирмы получили экономичный доступ к производству и продаже новой модели, технологиям и маркетинговым решениям, а их затраты составили всего $48 тыс. В результате малые фирмы из частного сектора сумели реализовать технические решения, которые раньше представлялись им невозможными или слишком рискованными.

Создание нового двигателя для британской компании Lotus на базе венчурного консорциума 4 тайваньских компаний позволило быстро создать новую линейку двигателей. Затраты на стадии исследования и конструирования составили $52 млн., а годовой объем продаж полученных в результате двигателей составил $500 млн.

Иногда – как в случае с партнерством между BMW и Rolls-Royce по совместной разработке и выпуску авиадвигателей – межотраслевые соглашения заключаются, чтобы облегчить вхождение одного партнера в бизнес другого. Компетенция Rolls-Royce сделала совместный проект более привлекательной и экономичной альтернативой, чем внутрифирменное развитие авиационных технологий на BMW. По предварительным расчетам бюджет затрат на собственное развитие мог составить до $5 млрд., партнерство стоило компании около $500 млн.

Вертикальные партнерства. Использование электроники во многих потребительских товарах сделало их производителей чрезвычайно зависимыми от поставщиков микросхем. Так компания Ericsson заключила стратегическое партнерское соглашение с ведущим международным подрядчиком в области электроники – компанией Flextronics International для передачи производства мобильных телефонов, что с 2002 года приносит ей ежегодную экономию бюджета в $1,5 млрд.

Межотраслевые соглашения оправданы тем, что комбинация опыта и способностей фирм, работающих в разных, но дополняющих друг друга областях, может привести к возникновению новых рыночных возможностей. Для достижения этой цели фирмы должны преодолеть издержки взаимного обучения и вхождения в бизнес своего партнера. Французская железнодорожная компания SNCF, пионер в развитии сверхскоростных поездов на европейских маршрутах, обнаружила, что на многих направлениях входит в прямую конкуренцию с авиакомпаниями. Для завоевания значительной доли рынка, ей было необходимо создать систему бронирования билетов, подобную авиационной системе Amadeus. Эти системы позволяют пассажиру выбрать оптимальный по цене и времени маршрут из множества предложений, а авиакомпаниям – изменять частоту полетов и тарифы по направлениям в зависимости от их загруженности. Французы обратились к авиакомпании American Airlines, которая разработала самую передовую систему компьютерного заказа авиабилетов Sabre. На базе Sabre партнеры создали аналогичную программу для железнодорожных сетей Resarail, а затем сформировали совместное предприятие Resarail 2000 для продажи системы бронирования другим железнодорожным компаниям. Успех венчурного СП стал возможным именно благодаря дополнительному опыту французской и американской компаний. American Airlines имела значительный опыт и специализированное знание в области систем бронирования авиабилетов и оптимального управления полетами, но SNCF, со своей стороны, предоставила глубокое понимание работы железнодорожных сетей и потребностей их клиентов, без которого американская система оказалась бы совершенно неприспособленной к использованию на железных дорогах. Адаптация авиационной системы позволила компании минимизировать затраты на создание собственной системы бронирования, сократив затраты в 15 раз.

Примером глобальных сетей предоставления услуг могут являться лидеры рекламного рынка и рынка PR. Мировой рекламный рынок делят две группы – WPP и Omnicom, осуществляющие новый вид конкуренции: межсетевой.

WPP Group – вторая по величине рекламная группа в мире – обслуживает большинство международных компаний. В России WPP представляют семь аффилированных агентств: Ark Thompson, MindShare, Media Edge Moscow, Yong & Rubicam Moscow, Ogilvy & Mother, CIA, Bates VIAG. Компания также стала ведущим партнером компании «Видео Интернешнл» (владельца 20 ведущих рекламных компаний), лидера российского рынка телевизионной рекламы.

В группу Omnicom – лидера мирового рынка рекламы – входят 4 крупнейших мировых рекламных агентства: TBWA, BBDO, DDB, OMD. Участники группы предпочитают развивать собственные сети представительств по всему миру, используя принцип территориального распределения. На локальных территориях компании и конкурируют между собой, и объединяются для осуществления больших проектов и продвижения интересов группы.

Перед угрозой экспансии PR агентств российские компании начали формирование отечественных сетей. В 2002 году на российском рынке PR услуг образовалась общероссийская коммуникационная сеть вокруг группы «Кузьменков и партнеры» для осуществления информационных проектов федерального масштаба. Договор об аффилированном партнерстве подписали 22 ключевые региональные компании. Главной целью образованной сети стало обеспечение поддержки клиента на всей территории России. Кроме того, аффилированное партнерство позволяет обмениваться технологиями и опытом, получать информацию о новых PR разработках.

Участники российского рынка PR услуг создали ассоциацию компаний консультантов в сфере общественных связей (АКОС) с целью вступления в международную организацию ICO, контролирующую большую часть национальных рынков PR услуг в мире. Членство в ICO позволяет рассчитывать на обслуживание глобальных клиентов.

Interpublic Group company – крупнейшая мировая сеть, объединяющая 89 компаний профессиональных услуг в области маркетинга, PR, издательские дома, рекламные агентства (см. приложение). В России сеть представлена компаниями Weber Shandwick, Octagon, McCann Ericson Worldwide, Draft. Крупнейшая в мире PR-сеть Weber Shandwick представлена на российском рынке PR через аффилированное агентство PRP Group, имеющее сеть представителей и партнеров более чем в 30 городах крупнейших регионов РФ и столицах СНГ. McCann развивает собственную сеть представительств. Конкуренция, тем не менее, не мешает компаниям вести деловое сотрудничество, осуществляя крупные проекты. Затраты на открытие филиала со штатом 20 специалистов в Москве составляют в среднем около $500 тыс. и окупается в среднем от двух до трех лет, если компания не стремится к лидерству на рынке. Затраты на использования технологий аффилирования значительно ниже (основу расходов составляет аудит качества услуг предполагаемого партнера и затраты на обучение сотрудников мировым стандартам качества) и позволяют незамедлительно получать прибыль.

Наиболее распространенны и открыты для изучения глобальные ритейловые сети. Американская сеть Wal-Mart Stores, крупнейшая компания по данным журнала Fortune за 2001 – 2003 гг., имеет 4600 магазинов на всех континентах. Компания не практикует распродаж, но поддерживает низкие цены при высоком качестве товаров и обслуживания покупателей, предоставляя самый широкий выбор товаров. На первый план выходит отслеживание предпочтений покупателей; логистика – система управления товаропотоками. Подобным образом развиваются все мировые торговые сети: Carrefour, Marks & Spencer, Whole Foods Market и др. В России мировые ритейловые начали экспансию в конце 90-х, представив магазины Metro, Auchan, Martkauf и проч. Уникальным стал российский проект «Мега – Молл» в Москве, объединив под одной крышей 3 сетевых гипермаркета: Ашан, Икеа, Оби, около 150 узкоспециализированных сетевых магазинов, сетевых ресторанов и развлекательный центр. Цель этого проекта – предоставить покупателям самый широкий ассортимент товаров и услуг единого уровня качества, организовав такого же высокого качества досуг и питание. МЕГА стал самым посещаемым магазином в Москве. Поток покупателей в выходной день достигает 200 тыс. человек, а средняя покупка – 3000 руб. Доходность например сетевого ресторана Sbarro в 3 раза превышает прибыль ресторана на центральной улице города, Тверской.

Российские сети ритейла исчисляются сотнями магазинов в основном в городах «милионниках». Лидерами являются: «Пятерочка», «Перекресток», «Рамстор», «Седьмой континент» и «Копейка» – продукты питания; «Эльдорадо», «М-Видео», «Техносила», «Мир» – электроника; «Евросеть», «Связной», «Мобайл-Центр» – сотовые телефоны. Сетевая организация торговли позволяет добиваться снижения издержек при одновременном улучшении качества обслуживания и предоставлении покупателю лучших услуг.

Туристический бизнес развивается, также кооперируясь в сети. С одной стороны потребитель может с помощью Интернета выбрать место отдыха, забронировать место в отеле, заказать авиа или ж/д билет, заказать трансфер, а также поручить организацию своего досуга локальному турбюро или найти гида. Но большинство туристов пользуются услугами туристических операторов, образующих на своей основе многоуровневые сетевые альянсы. Туроператор занимается организацией отдыха так же, как мог это сделать потребитель самостоятельно. Клиенту предоставляется пакет услуг, включающий: страхование клиента (кооперация со страховой компанией), авиабилет (кооперация с перевозчиком), трансфер в /из аэропорта (кооперация с автоперевозчиком), бронирование отеля (кооперация с отелями), организация досуга (кооперация с местным туристическим бюро). Постоянная двухсторонняя кооперация со всеми участниками сети дает возможность получать существенные скидки, организовывать чартерные авиарейсы, что снижает конечную стоимость пакета услуг для клиента. Каждая компания – участник пакета услуг, в свою очередь также формирует вокруг себя ядро дополнительных услуг. Например, авиакомпания «организует» страхование, питание, в случае задержки рейса размещение в отеле, клиент пользуется попутно услугами аэропорта и проч. Отели кооперируются с организаторами досуга, организуют трансферт. В итоге потребитель получает услуги от многоуровневой туристической сети.

Система дистрибьюции пакетов туристических услуг основана на глобальных системах резервирования. В России лидером является глобальная многофункциональная система бронирования Amadeus, объединяющая:
•38 000 туристических компаний (108 000 терминалов);
•35 000 отелей и др. средств размещения;
•430 авиакомпаний (60 000 терминалов);
•55 фирм по аренде автомобилей.

Эффект от подобной кооперации компаний намного значительнее, чем затраты на само взаимодействие участников. Клиент получает комплексную туристическую услугу, а каждый участник сети возможность рекламации и продажи своих услуг по всему миру.

Анализ эффективности сетевой кооперации позволяет выделить следующие преимущества и выгоды, получаемые участниками сетевой организации:

— возможность объединения с конкурирующей фирмой для выработки нового знания, принципиально новых продуктов и технологий;

— повышение статуса реализуемого совместного проекта за счет межотраслевой кооперации фирм;

— привлечение новых клиентов, получение новых заказов, а, следовательно и повышение прибыли за счет кооперации;

— создание новых рыночных возможностей за счет объединения опыта и способностей разнопрофильных, но дополняющих друг друга участников;

— удовлетворение потребностей в услугах должного качества и удержание глобальных клиентов за счет расширения сети на локальном и региональном уровнях;

— объединение ресурсов для обеспечения разносторонних нужд и потребностей клиентов за счет предоставления доступа к комплексу взаимодополняющих услуг.

Международный бизнес уже оценил несоответствие уровня эффективности и перспектив развития иерархических структур высокому уровню затрат на обеспечение их деятельности. Развитие отраслей уже требует столь больших усилий, что компании переходят к кооперации, в том числе отказываясь от конкуренции.