Компьютерные технологии в политической науке и образовании

1.1. Цель изучения дисциплины

Основная цель изучения дисциплины предполагает овладение студентами совокупностью знаний  в области применения современных компьютерных технологий в политической науке и образовании.

1.2. Задачи изучения дисциплины

Изучение дисциплины предполагает последовательное решение следующих задач:

¾   определение роли и места компьютерных технологий в современной политической науке и образовательном процессе;

¾   знание понятийно-категориального аппарата и общественно-значимых достижений современных информационных компьютерных технологий;

¾   овладение умением применять компьютерные технологии в современной политической науке;

¾   развитие навыков использования информационных ресурсов компьютерных сетей и интернет-технологий  в политической сфере;

¾   освоение инновационных образовательных технологий, компьютерных обучающих программ и оболочек, основ дистанционного обучения, технологий создания и применения в учебном процессе электронных учебно-методических пособий и комплексов.

1.3. Место дисциплины в системе высшего профессионального
образования

Дисциплина опирается на методологический и теоретический фундамент информатики, политической науки и педагогики, реализованный в предшествующих общепрофессиональных дисциплинах, прежде всего таких, как «Современные проблемы политической науки», «Политическая коммуникативистика»,  «Политическое управление», «Технологии связи с общественностью», «Информационные технологии управления», «Организационные основы системы образования», «Технологии профессионально-ориентированного обучения».

Освоение дисциплины «Компьютерные технологии в политической науке и образовании» предполагает:

¾   способность применять знания на практике;

¾   владение инструментарием и методикой проведения политологических исследований с применением компьютерных технологий  и интернета;

¾   способность адаптироваться к новым социально-политическим ситуациям и информационно-технологическим условиям, генерировать новые идеи, проявлять самостоятельность и творчество;

¾   умение работать автономно и в команде с другими специалистами;

¾   способность использовать знания в своей научно-исследовательской деятельности, при разработке новационных проектов и управлении ими;

¾   овладение методологией и технологиями дистанционного обучения, разработки электронных учебно-методических пособий, технологией компьютерного тестирования, методикой составления тестовых заданий.

¾   использование полученных знаний и навыков в преподавании политологии.

Студент также должен приобрести навык непрерывного получения  новых знаний с помощью современных компьютерных информационно-коммуникационных технологий и ресурсов сети интернет с целью применения их как  в политологических исследованиях теоретического и прикладного характера, так и в изучении политической науки и самообразовании.

СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

Тема 1. Общее представление об организации деятельности исследователя и преподавателя с использованием компьютерных технологий

Компьютер как универсальное средство работы с информацией. Компьютерные программы: общая характеристика, типология, назначение. Характеристика пакетов прикладных программ. Стандартный офисный пакет программ применительно к исследовательской и образовательной деятельности.

Роль и место компьютера в современном образовательном процессе. Области применения  компьютерных технологий в политической науке и образовании. Методика  применения персональных компьютеров на занятиях по политологии.

Тема 2. Информация и информационные технологии:

определение, развитие

Понятие «информация». Информационные объекты различных видов. Виды и свойства информации.  Основные информационные процессы. Получение, хранение, обработка и передача информации. Измерение информации. Единицы измерения информации. Способы представления информации.

Информационные технологии: происхождение и развитие.  Современная трактовка информационных технологий. Характеристика «информационных революций». Телекоммуникации. Конвергенция  информатизации и телекоммуникаций. Возникновение информационно-коммуникационных технологий (ИКТ).

Тема 3. Понятие и концепции информационного общества

Информатизация как условие возникновения новой социальной реальности. Информационное общество: понятие и признаки. Теории информационного общества. Теория постиндустриализма Д. Белла. Теория постмодернизма Ж. Бодрийяра и М. Постера. Идея информационного способа развития общества (информационная эпоха) М. Кастельса.

Информационное общество как ступень в развитии современной цивилизации. Понятие глобального информационного общества. Окинавская Хартия Глобального информационного общества.  Проблемы и перспективы информационного общества в России. Принятие и основные положения «Стратегии развития информационного общества в Российской Федерации».

Тема 4. Телекоммуникации, телекоммуникационные системы и  сети.

Глобальная компьютерная сеть Интернет

Понятие «телекоммуникация». Понятие сети. Локальные сети и их технологическая поддержка. Глобальная сеть Интернет: принципы организации. Система адресации сети Интернет. Программная поддержка. Создание Web-страниц, язык разметки гипертекстов НТМL. Сервисы и службы сети Интернет: электронная почта, веб-сервисы, телеконференции. Переговоры в реальном масштабе времени (Netmeeting), чат, ICQ.  Поиск информации в сети.

Телекоммуникационные системы принятия государственных решений (СПГР). Функции, режимы работы, области применения. Понятие, функционирование и технологии Ситуационных центров. Возможности и перспективы применения информационных ресурсов Ситуационных центров в задачах подготовки принятия государственных решений.

Интегрированные коммуникационные технологии. Мобильные телесистемы. Коммуникаторы, смартфоны, мобильный Интернет. Перспективы развития.

Возникновение Интернета. Сеть Интернет как воплощение информационно-коммуникационных технологий.  Общие представления об использовании сети Интернет в науке и образовании. Сервисы Интернета: электронная почта, веб-сервисы, телеконференции, чаты, переговоры в реальном масштабе времени (Netmeeting).

Тема 5. Социальные аспекты информационно-коммуникационных технологий

Интернет в контексте информационно-коммуникационной революции. Философия Интернета. Декларация независимости Киберпространства Дж. Барлоу. Виртуальные сообщества и «умная толпа» Г. Рейнгольда. «Электронная демократия».

Самоорганизация и государственное регулирование в сети Интернет. Открытость Интернета и цензура.

Применение систем телекоммуникации  в судебной системе. Государственная автоматизированная система (ГАС) «Правосудие». Телекоммуникационные системы в избирательном процессе: ГАС «Выборы». Специфика функционирования и режимы работы. Информационно-коммуникационные технологии в государственном управлении: ГАС «Управление».

Понятие информационной безопасности. Основные составляющие. Административный и процедурный уровни безопасности. Основные программно-технические меры. Средства криптографической защиты.

Угрозы информационной  безопасности государства. Глобальное информационное окружение. Понятие «информационная война». Типология информационных войн. Информационное оружие и его виды. Доктрина информационной безопасности Российской Федерации.

Тема 6.Современные компьютерные информационные системы

Понятие «информационные системы» и их классификация. Автоматизированные информационные системы. Автоматизированные обучающие системы. Информационно-поисковые системы. Автоматизированные системы в деятельности органов государственной власти. Системы «электронного документооборота».

Банки и базы данных. Классификация БД. Архитектура централизованных БД. Структурные элементы БД. Модели данных и их виды. Проектирование БД. Понятие информационно-логической модели. Системы управления базами данных (СУБД): определение, назначение, классификация. СУБД  ACSESS.

Базы данных в социальном контексте. Правовые базы данных «КонсультантПлюс», «Гарант», «Кодекс», «Эталон».  Мультимедийные Базы Данных Государственной Думы РФ. Электронные энциклопедии.

Тема 7.  Компьютерные технологии в политическом анализе,

прогнозировании, политическом мониторинге

Контент-анализ как технология прикладного исследования: сущность, содержание, цели и задачи. Подготовка к контент-анализу. Содержательный и структурный контент-анализ. Техника проведения контент-анализа. Специфика использования стандартного программного обеспечения. Специализированные программы для проведения контент-анализа.

Ивент-анализ. Определение, основные понятия. Отечественный и зарубежный опыт применения ивент-анализа в прикладной политологии. Направленный и ненаправленный ивент-анализ. Возможность компьютерной обработки информационного массива.

Когнитивные карты: понятие и процедура построения, возможность применения компьютера. Содержательная интерпретация результатов когнитивного картирования.  Области применения в политической науке.

Политический мониторинг как технология прикладного политического исследования: сущность, содержание, цели, задачи, основные методики. Накопление и первичная обработка текущей информации. Компьютерная  обработка информационных массивов.

Тема 8. Технологии компьютерной обработки эмпирической информации

Основные этапы компьютерной обработки эмпирической информации. Кодирование и ввод данных. Статистическая обработка информации.

Основные типы статистических процедур: измерение средней арифметической величины и дисперсии, частотное распределение. Изучение взаимозависимостей между двумя переменными. Понятия «связь», «ковариация»,  «коэффициент связи», «статистическая значимость». Методы многомерного анализа: анализ таблиц, множественная регрессия. Методы описательной статистики.

Вывод результатов обработки и создание отчетов. Представление итогов политологического исследования с использованием пакета Power Point.

Прикладное программное обеспечение статистической обработки информации: общие требования и особенности применения в политологическом исследовании. Классификация прикладных пакетов статистического анализа эмпирических данных. Пакеты общего назначения и специализированные. Зарубежные и отечественные компьютерные программы статистической обработки данных.

Пакет «SPSS/PC+». Общие сведения и границы применимости в политологическом исследовании. Основные приемы работы с компьютерной программой. Генерация отчетов и графическая форма представления результатов.

Возможности программного пакета «STATISTIKA» и особенности его применения при обработке эмпирической информации.

Тема 9. Компьютерное моделирование социально-политических процессов

Модели и  моделирование: понятия, классификация. Базовые принципы моделирования. Методы моделирования в политической сфере. Специфика компьютерного моделирования, область применения. Этапы построения модели на основе компьютерных технологий: концептуальная модель, математическая модель, компьютерная модель, информационная модель.  Границы применимости компьютерного моделирования.

Примеры компьютерных моделей социально-политической сферы.

Анализ и сравнение политической ориентации методом компьютерного тестирования.  Моделирование социально-политических структур методом распознавания образов. Прогнозирование политической активности населения методом динамического анализа статистических данных. Структурно-логическое моделирование социально-политической обстановки в регионе. Выборы: прогноз и тактика политической борьбы. Тактика блоков и коалиций в представительных органах власти.

Тема 10. Дистанционные образование:  сущность, принципы, технологии.

Системы дистанционного обучения

Понятия «дистанционное обучение», «дистанционное образование», «открытое образование». Предыстория дистанционного образования: «корреспондентское» образование, «эфирные университеты», заочное образование. Современное состояние и формы дистанционного образования.

Система дистанционного обучения и ее основные компоненты. Образовательные и компьютерные технологии дистанционного обучения. Спутниковые образовательные технологии: специфика, достоинства и недостатки.

Сеть Интернет в дистанционном обучении: назначение, функции, технико-технологические особенности применения. Организационно-методические основы проведения сетевого учебного процесса с использованием Интернета. Виды занятий в Интернете. Особенности дистанционного обучения на базе высшего образования.

Сетевые инструментальные среды дистанционного обучения. Предназначение, функциональные возможности. Пользовательская аудитория систем дистанционного образования. Особенности систем дистанционного обучения. (СДО) «Прометей» и возможности ее использования в организации и осуществлении сетевого учебного процесса. Специфика и преимущества СДО «WebSoft». Управление обучением в сетевых средах.

Дистанционное образование в России и в мире: актуальность, особенности, проблемы.

Тема 11. Технологии создания электронных

учебно-методических комплексов

Понятие «электронный учебно-методический комплекс» (ЭУМК). Общие требования  к ЭУМК. Структура и содержание элементов ЭУМК. Принципы разработки: принцип квантования, наглядности, ветвления, адаптивности, собираемости. Основные этапы создания ЭУМК. Технологии реализации: кейсовая, телекоммуникационная (информационно-спутниковая), Интернет-технологии (сетевые технологии).

Технологии создания и реализации ЭУМК в системе «e-Learning-IDOX». Этапы разработки, внедрения и применения ЭУМК с использованием  системы «e-Learning-IDOX». Состав  и функции разработчиков.   Компетенции педагогического дизайнера. Рубрикация учебных материалов при подготовке учебных модулей для ЭУМК. Визуальный редактор учебных материалов, используемые файловые форматы. Практика размещения учебного контента в системе «e-Learning-IDOX».

Тема 12. Компьютерное тестирование: специфика, требования,

условия проведения

Понятие «тест». Составляющие теста: система тестовых заданий, правила выполнения, оценка, интерпретация результатов.  Базовые требования  к программно-дидактическим тестам.

Требования к технологиям компьютерного тестирования:

дружественность интерфейса, регистрация результатов;

обеспечение возможности обновления содержания тестовых заданий;

формирование тестов в соответствии с ГОС;

предварительное ознакомление испытуемых с порядком тестирования.

База тестовых заданий. Правила составления тестовых заданий (ТЗ), формы представления ТЗ: закрытая, открытая, ТЗ на упорядочение, ТЗ на соответствие. Требования к содержательной части ТЗ.

Тестирование как фактор повышения качества знаний. Основные критерии качества теста: валидность и надежность. Определение эффективности теста. Осуществление контроля за соблюдением выполнения требований к программно-дидактическим тестам, тестовым заданиям, технологиям компьютерного тестирования.

Компьютерная система тестирования по курсу «Политология» (разработка РАГС).

Методические принципы создания тестовых заданий для сетевого учебного курса: основные параметры ТЗ, дидактические единицы, статистический анализ результатов тестирования. Сетевая система контроля знаний «ТЕСТУНИВЕРСАЛ». Режимы работы: конструктор тестов, журнал преподавателя. Практика создания тестовых заданий.

Организация контроля знаний в СДО «Прометей» с использованием системы «ТЕСТУНИВЕРСАЛ».

Тема 13. Компьютерные технологии в информатизации библиотечного фонда. Электронные библиотеки

Применение компьютерных технологий в комплексном решении задач информатизации библиотечного фонда. Информационное обеспечение библиотеки РАГС, электронный каталог, компьютерная библиотечная система «MARC». Организация доступа удаленного пользователя к фондам библиотеки (на примере библиотеки РАГС).

Использование внешних информационных ресурсов с применением сетевой технологий для создания учебного контента.

Библиотечные системы в Интернете. Электронные каталоги Российской государственной библиотеки, ГПНТБ, ИНИОН, библиотеки Конгресса США, Национальной библиотеки Франции.

Электронные библиотеки. Феномен электронной библиотеки М. Машкова. Электронные энциклопедии. Свободная  энциклопедия «Википедия».

Тема 14. Интернет в политической науке и образовании

Интернет как источник информации, средство мониторинга политических процессов. Информационно-аналитические ресурсы Интернета.  Понятие «портал». Информационно-политические порталы: вертикальные и горизонтальные. Политическая аналитика в Интернете, нормативно-правовые документы.

Планы практических занятий

«Компьютерные технологии в политическом анализе, прогнозировании,

политическом мониторинге»

Вопросы для рассмотрения

  1. Использование компьютеров и специальных программ для анализа текстовой информации.
  2. Техника проведения контент-анализа с использованием компьютера.
  3. Возможности компьютерной обработки информационного массива в ивент-анализе.
  4. Процедура построения когнитивной карты.
  5. Техника проведения компьютерного политического мониторинга.
  6. Режимы работы и область применения компьютерных систем принятия государственных решений.
  7. Практика применения технологий Ситуационных центров.

Список литературы

  1. Данчул А.Н. Информационно-аналитические технологии и ситуационные центры. Научно-политический журнал «Государственная служба» №4.  2004.

2.  Ильин  Н.И., Григорьев Э.П., Черненков М.В. Информационные системы под­держки аналитической деятельности и принятия решений в органах государст­венной власти. – М.: Проблемы информатизации, 1999, N2.

  1. Левченко Т. Ситуационные центры: в проектах и над проектами. / Cnews – Интернет-издание о высоких технологиях. Электронный ресурс. Режим доступа – http://www.cnews.ru/reviews/free/national2006/articles/sitcenter1/ (12.03.2009).
  2. Мангейм Д.Б., Рич Р.К. Политология. Методы исследования. М.: 1997.
  3. Паниотто В.И. Максименко В.С. Количественные методы в социологических исследованиях. К.: 1982.
  4. Тюрин Ю.Н., Макаров А.А. Анализ данных на компьютере. М.: 1995.

Технологии компьютерной обработки эмпирической информации

Цель занятия. Продемонстрировать программы статистической обработки информации. Рассмотреть возможности применения пакета «STATISTIKA» в анализе эмпирической информации. Рассмотреть ограничения статистических методов оценки взаимосвязи показателей. Закрепить навык применения пакета SPSS/PC+  в процессах статистической обработки эмпирической информации.

Список литературы

  1. Боровиков В.П. Боровиков И.П. STATISTIKA. Статистический анализ и обработка данных в среде WINDOWS. М.: 1997.
  2. Каракозова Э. Моделирование в общественных науках. М.: 1986.
  3. Компьютерное моделирование социально-политических процессов / Под общ. ред. О.Ф. Шаброва. М.: 1994.

Технологии создания электронных учебно-методических комплексов

Вопросы для рассмотрения

  1. Общие требования  к электронным учебно-методическим комплексам        (ЭУМК).
  2. Структура и содержание элементов ЭУМК. Принципы разработки.
  3. Технологии реализации ЭУМК.
  4. Этапы создания ЭУМК в системе «e-Learning-IDOX».

Литература

  1. Айсмонтас Б.Б. Некоторые психолого-педагогические особенности создания и использования компьютерных обучающих программ в вузе //Психологическая наука и образование. 2004. № 4. С.51–59.
  2. Иванов В.Л. Электронный учебник: системы контроля знаний // Информатика и образование. – 2002.-  №1.
  3. Краснова Г.А и др. Технологии создания электронных обучающих средств.- М.: МГИУ, 2003.
  4. Новые педагогические и информационные технологии в системе образования: Учебное пособие / Е.С. Полат и др.- М.: изд. центр «Академия»,2001.
  5. Организация учебного процесса с использованием СДО «Прометей». Руководство для преподавателей и методистов. Учебно-методическое пособие / Под общ. ред. Ф.Д. Демидова.  – М.: Изд-во РАГС, 2005.
  6. 6. Уваров А.Ю. Электронный учебник: теория и практика.- М.: Изд-во УРАО, 1999.

Компьютерное тестирование: специфика, требования, условия проведения

Вопросы для рассмотрения

  1. Составляющие теста. Тестовые задания (ТЗ). Формы ТЗ.
  2. Базовые требования  к программно-дидактическим тестам.
  3. Требования к технологиям компьютерного тестирования.
  4. Требования к содержательной части тестовых заданий.
  5. Практика составления тестовых заданий.

Литература

  1. ТЕСТУНИВЕРСАЛ. Программный комплекс для организации контроля знаний. Руководство пользователя. Учебное пособие. / Под общ.  ред. Ф.Д. Демидова.  – М.: Изд-во РАГС, 2005.
  2. Функциональные возможности и алгоритмы работы системы дистанционного обучения «Прометей». Учебное пособие. / Под общ. ред. Ф.Д. Демидова.  – М.: Изд-во РАГС, 2004.

Компьютерные технологии в информатизации библиотечного фонда. Электронные библиотеки

Вопросы для рассмотрения

  1. Структура компьютерной библиотечной системы.
  2. Способы организации доступа удаленного пользователя к фондам библиотеки.
  3. Принципы работы компьютерной библиотечной системы MARC.
  4. Принципы работы электронной библиотеки.
  5. Сравнительный анализ библиотечных ресурсов Интернета.

Литература

  1. Абрамов А.Г., Булакина М.Б., Сигалов А.В. Электронная библиотека. «Единое окно доступа к образовательным ресурсам»: Интеграция учебно-методических разработок российских вузов. / Труды XI Всероссийской объединенной конференции «Интернет и современное общество». 28-30 октября 2008, Санкт-Петербург. – СПбГУ: 2008.
  2. Анохин С. Электронные библиотеки и их роль в профессиональной деятельности учителя. / «Народное образование» № 2 (1355). 2006.
  3. Антопольский А.Б., Вигурский К.В. Концепция электронных библиотек. / Электронные библиотеки. – 1999. Том 2. Выпуск. 2.
  4. Бабченко И.В., Вольнов Г.Н. Изучение современных АБИС и формата MARC в системе библиотечного образования – Пермь: 1995.  – Электронный ресурс ГПНТБ. Режим доступа. http://www.gpntb.ru/win/inter-events/crimea95/report/rep117_r.html

Контрольные вопросы

  1. Персональный компьютер в политике и образовании: роль, место, возможности, условия применения.
  2. Общая характеристика, типология и назначение компьютерных программ.
  3. Базовые возможности офисного пакета программ применительно к исследовательской и образовательной деятельности.
  4. Области применения  компьютерных технологий в политической науке.
  5. Методика  применения персональных компьютеров на занятиях по политологии.
  6. Понятие «информация». Виды, свойства, измерение  информации.
  7. Основные информационные процессы.
  8. Способы представления информации.
  9. Определение понятий «информационные технологии», «информационно-коммуникационные технологии.
  10. Характеристика «информационных революций» и конвергенция информатизации и телекоммуникаций.
  11. Информационное общество: понятие и признаки.
  12. Основные теории информационного общества.
  13. Понятие «глобальное информационное общество».
  14. Принципы Окинавской Хартии Глобального информационного общества.
  15. Проблемы и перспективы развития информационного общества в России.
  16. Понятие «телекоммуникация».
  17. Понятие сети. Локальные сети и их технологическая поддержка.
  18. Глобальная сеть Интернет: определение и принципы построения.
  19. Сервисы и службы сети Интернет.
  20. Функции, режимы работы и область применения телекоммуникационных систем принятия государственных решений (СПГР).
  21. Понятие, функционирование и технологии Ситуационных центров.
  22. Понятие «интегрированные коммуникационные технологии». Перспективы мобильных телесистем.
  23. Философия Интернета. Суть Декларации независимости Киберпространства Дж. Барлоу.
  24. Представление о виртуальном сообществе и «умная толпа» Г. Рейнгольда.
  25. Условия возникновения «электронной демократии».
  26. Самоорганизация и государственное регулирование в сети Интернет.
  27. Возможности Государственных автоматизированных систем (ГАС «Правосудие», ГАС «Выборы», ГАС «Управление»).
  28. Понятие информационной безопасности и угрозы информационной  безопасности государства.
  29. Понятие «информационная война», типология, информационное оружие.
  30. Понятие «информационные системы» и их классификация.
  31. Назначение автоматизированных информационных систем и информационно-поисковых систем.
  32. Область применения систем «электронного документооборота».
  33. Определение и  классификация  баз данных.
  34. Структурные элементы баз данных, этапы проектирования баз данных.
  35. Характеристика правовых баз данных.
  36. Определение и назначение систем управления базами данных (СУБД).
  37. Сущность, содержание, задачи контент-анализа. Техника проведения.
  38. Понятие «ивент-анализ», его виды. Возможность компьютерной обработки информационного массива.
  39. Понятие и процедура построения когнитивной карты, область применения.
  40. Методика проведения политического мониторинга.
  41. Основные этапы компьютерной обработки эмпирической информации.
  42. Типы статистических процедур.
  43. Способы представления результатов обработки.
  44. Общие требования и классификация прикладных пакетов статистического анализа эмпирической информации.
  45. Модели и  моделирование: понятия, классификация. Базовые принципы моделирования.
  46. 46. Специфика и область применения компьютерного моделирования.
  47. Методы моделирования в политической сфере. Границы применимости.
  48. 48. Этапы построения модели на основе компьютерных технологий.
  49. Примеры компьютерных моделей социально-политической сферы.
  50. Понятия «дистанционное обучение», «дистанционное образование», «открытое образование».
  51. Формы обучения,  предшествовавшие дистанционному обучению и их характеристика.
  52. Основные компоненты системы дистанционного обучения.
  53. Компьютерные и сетевые технологии дистанционного обучения.
  54. Характеристика инструментальных сред дистанционного обучения.
  55. Особенности системы дистанционного обучения «Прометей»   и «WebSoft».
  56. Понятие «электронный учебно-методический комплекс» (ЭУМК). Общие требования  к ЭУМК.
  57. Структура и содержание элементов ЭУМК. Принципы разработки.
  58. Основные этапы создания ЭУМК. Технологии реализации.
  59. Технология создания ЭУМК в системе «e-Learning-IDOX».
  60. Понятие «тест». Составляющие теста.
  61. Базовые требования  к программно-дидактическим тестам.
  62. Требования к технологиям компьютерного тестирования.
  63. Правила составления и формы тестовых заданий.
  64. Требования к содержательной части тестовых заданий.
  65. Эффективность и критерии качества теста.
  66. Организация контроля знаний в системах дистанционного обучения.
  67. Роль и место компьютерных технологий в информатизации библиотечного фонда.
  68. Архитектура компьютерной библиотечной системы.
  69. Способы организации доступа удаленного пользователя к фондам библиотеки.
  70. Понятие и принципы работы электронной библиотеки.
  71. Характеристика библиотечных ресурсов Интернета.
  72. Возможности и условия  применения Интернета в политической науке.
  73. Характеристика Интернета как источника информации и средства коммуникации.
  74. Специфика аналитических ресурсов Интернета.
  75. Условия создания сетевых политологических сообществ, тематических блогов, проведения научных конференций и форумов в Интернете.
  76. Роль и место Интернета в образовательном процессе.
  77. Понятие и виды порталов, специфика образовательного портала.
  78. Структура образовательного портала и принципы его организации.
  79. Понятие «виртуальный университет». Основные преимущества технологий виртуального университета.
  80. Характеристика политологических ресурсов Интернета.
  81. Интернет как средство политической коммуникации.
  82. Характеристика политических институтов в Интернете.
  83. Специфика представительства политических партий в Интернете.
  84. Понятие «электронное правительство», его составляющие и стадии реализации.
  85. Виды сетевых СМИ и их преимущества.
  86. Особенности Интернет-проектов гражданского общества.

Темы контрольных и курсовых работ

  1. Компьютерные программы и их виды.
  2. Подготовка компьютерной презентации.
  3. Модели и моделирование в политической  сфере.
  4. Возможности построения моделей политической ситуации с использованием компьютерных технологийКомпьютерные технологии в «контент-анализе», «ивент-анализе», политическом мониторинге.
  5. Области применения компьютерных Баз Данных в политической науке и образовании.
  6. Компьютерная обработка эмпирической информации и ее основные этапы.
  7. Современные Ситуационные центры: основное назначение и специфика.Технологии Ситуационных центров.
  8. Применение компьютерных моделей в политической сфере.
  9. Интернет как компьютерная технология.
  10. Интернет как средство политической коммуникации.
  11. Сущность, принципы и технологии дистанционного образования.  Система дистанционного обучения и ее основные компоненты.
  12. Особенности организации сетевого учебного процесса.
  13. Условия и возможности компьютерного тестирования.
  14. Электронный учебник: понятие и особенности разработки.Технологии создания и реализации электронного учебно-методического комплекса.
  15. Происхождение и развитие термина «информационно-коммуникационные технологии».Информационные революции и информационные технологии: история развития.
  16. Информационное общество: понятие и признаки.
  17. Теории информационного общества.
  18. Современное прикладное программное обеспечение.
  19. Понятие «информационные системы» и их классификация.Сервисы и службы сети Интернет.
  20. Принципы организации и функционирования компьютерной сети Интернет.
  21. Социально-политические  аспекты информационно-коммуникационных технологий.Интегрированные коммуникационные технологии.
  22. Виртуальные сообщества и «умная толпа».
  23. Информационные технологии в современном образовательном процессе.
  24. Роль и место современных информационных технологий в политической науке.
  25. Электронные библиотеки:  от концепции до реализации.
  26. Компьютерные технологии в политическом анализе и прогнозировании. Передовая портальная система дистанционного обучения «Виртуальный университет».
  27. Специфика, структура, функционирование образовательного портала.
  28. Образовательные ресурсы Интернета.
  29. Современное состояние дистанционного образования в России.
  30. Компьютерная безопасность и защита информации.
  31. Интернет в современном политическом процессе.

Основная литература

  1. Боровиков В.П. Боровиков И.П. STATISTIKA. Статистический анализ и обработка данных в среде WINDOWS. М.: 1997.
  2. Информатика. Учебник. / Под общ. ред. Данчула А.Н. – М.: Изд-во РАГС, 2004.
  3. Колин К. К. Информатика и образование. Смоленск: Изд-во СГПУ, 2002.
  4. Компьютерное моделирование социально-политических процессов. – Под общ. ред. Шаброва О.Ф. – М.: ИНТЕРПРАКС, 1994.
  5. Мангейм Дж. Б., Рич Р.К. Политология. Методы исследования. М., 1997.
  6. Организация учебного процесса с использованием СДО «Прометей». Руководство для преподавателей и методистов. Учебно-методическое пособие / Под общ. ред. Ф.Д. Демидова.  – М.: Изд-во РАГС, 2005.
  7. Политология. Учебник. М.: Изд-во РАГС, 2006. С. 503-520.
  8. ТЕСТУНИВЕРСАЛ. Программный комплекс для организации контроля знаний. Руководство пользователя. Учебное пособие. / Под общ.  ред. Ф.Д. Демидова.  – М.: Изд-во РАГС, 2005.
  9. Новые педагогические и информационные технологии в системе образования: Учебное пособие / Е.С. Полат и др.- М.: изд. центр «Академия»,2001.
  10. Краснова Г.А и др. Технологии создания электронных обучающих средств.- М.: МГИУ, 2003.
  11. Дистанционное обучение: Учебное пособие для вузов / Под ред. Е. С. Полат. – М., 1998.
  12. Резниченко А.В., Малахов И.В. и др. Информационные технологии в науке и образовании. Учебник. – М.: ОВА. 2007.

Дополнительная литература

  1. Абрамов А.Г., Булакина М.Б., Сигалов А.В. Электронная библиотека. «Единое окно доступа к образовательным ресурсам»: Интеграция учебно-методических разработок российских вузов. / Труды XI Всероссийской объединенной конференции «Интернет и современное общество». 28-30 октября 2008, Санкт-Петербург. – СПбГУ: 2008.
  2. Айсмонтас Б.Б. Некоторые психолого-педагогические особенности создания и использования компьютерных обучающих программ в вузе //Психологическая наука и образование. 2004. № 4. С.51–59.
  3. Актуальные связи с общественностью: сфера, генезис, технологии, области применения, структуры: учебно-практическое пособие / А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров. – М.:  2009.
  4. Анохин М.Г., Павлютенкова М.Ю. Тестирование как повышение качества знаний.  / Среднерусский вестник общественных наук. 2007. № 1.
  5. Анохин С. Электронные библиотеки и их роль в профессиональной деятельности учителя. / «Народное образование» № 2 (1355). 2006.
    1. Антопольский А.Б., Вигурский К.В. Концепция электронных библиотек. / Электронные библиотеки. – 1999. Том 2. Выпуск. 2.
    2. Гуманитарные исследования в Интернете / Под ред. А.Е. Войскунского. – М.:Можайск-Терра, 2000.
    3. Иванов В.Л. Электронный учебник: системы контроля знаний // Информатика и образование. – 2002.-  №1.
    4. Интернет в гуманитарном образовании / Под ред. Е. С. Полат. – М., 2000.
    5. Каракозова Э. Моделирование в общественных науках. М.: 1986.
    6. Колин К. К. Фундаментальные основы информатики: социальная информатика. Екатеринбург: Изд-во «Академический проект», 2000.
    7. Компьютерные учебные программы и инновации.- М.,2001.- № 1–4

13.  Левченко Т. Ситуационные центры: в проектах и над проектами. / Cnews – Интернет-издание о высоких технологиях. Электронный ресурс. Режим доступа – http://www.cnews.ru/reviews/free/national2006/articles/sitcenter1/ (12.03.2009).

  1. Новые педагогические и информационные технологии в системе образования: Учебное пособие / Е.С. Полат и др.- М.: изд. центр «Академия»,2001.
  2. Основы компьютерных сетей. Учебное пособие. – М.: Изд-во «БИНОМ. Лаборатория знаний», 2006.
  3. Паниотто В.И. Максименко В.С. Количественные методы в социологических исследованиях. К.: 1982.
  4. Почепцов Г.Г. Информационные войны. – Москва-Киев, 2000
  5. Уваров А.Ю. Электронный учебник: теория и практика.- М.: Изд-во УРАО, 1999.
  6. Уэбстер Ф. Теории информационного общества. Пер с англ. Под ред. Е.Л. Вартановой. – М.: Аспект Пресс, 2004.
  7. Функциональные возможности и алгоритмы работы системы дистанционного обучения «Прометей». Учебное пособие. / Под общ. ред. Ф.Д. Демидова.  – М.: Изд-во РАГС, 2004.

Проведение оценки эффективности каждого работника обеспечивает  необходимую обратную связь и поощрение. Связь организационных и личных целей в рамках структуры управления эффективностью позволяет прояснить обязанности на всех уровнях. В частности, более целостный подход в сфере управления эффективностью формирует четкую связь между усилиями отдельного работника и результатом деятельности организации в целом.

В системах управления кадров ряда стран ОЭСР огромную роль играют три типа инструментов управления кадрами, основанных на оценке эффективности труда.

1. Соглашения о выполнении работ между руководителями департаментов/подразделений и конкретными работниками. Практический опыт в применении соглашений о выполнении работ имеют такие страны как США, Канада, Великобритания, Новая Зеландия, Австралия и Германия.

Указанные соглашения включают четко определенные задания и индикаторы эффективности, а иногда и бюджет. Они являются предметом переговоров между двумя сторонами и в окончательном виде представляются в виде письменного документа. Соглашения о выполнении работ основываются на планах и бюджетах организации/подразделения. Таким образом, прослеживается четкая взаимосвязь между общей и индивидуальной эффективностью в организации.

Данные соглашения являются составной частью системы соглашений в сфере внутреннего управления, объединяющего различные уровни и секторы той или иной организации и служат основой для проводимого ежегодно анализа эффективности.  Особо важную роль соглашения играют в решении задачи  достижения целей у вышестоящих работников государственной службы, поэтому в большинстве стран Евросоюза их используют для руководителей высшего ранга.

Преимущества индивидуальных соглашений состоят в следующем: они помогают обеспечить четкие и практически достижимые цели и показатели,  согласованность с повседневной деятельностью организации, а также содействуют росту личной ответственности госслужащих. Однако на практике соглашения формулируются не всегда четко, поэтому  отдача от них оказывается ниже ожидаемой.

2. Оценка эффективности работы. Аттестации эффективности выполнения работ широко распространены в нескольких системах государственных служб: в Великобритании, Австралии, Бельгии, Дании, Испании, Канаде, Нидерландах, Норвегии, Швейцарии и Швеции. Однако следует учесть, что в ряде стран указанная функция осуществляется лишь частично: или только для руководящего звена или  по желанию сотрудников.

 

Наряду с регулярными мероприятиями по обеспечению обратной связи, руководители обязаны проводить, по крайней мере, одну ежегодную аттестацию, по которой можно судить об эффективности труда  подчиненных. В Великобритании были даже введены обязательные 6-месячные аттестации. Аттестация должна быть тесно взаимосвязана с соглашением о выполнении работ: руководитель должен оценить, в какой мере человек смог выполнить поставленные задачи и по какой причине определенные цели не были выполнены.

Аттестация должна являться основой для внесения необходимых корректив  и совершенствования деятельности, а также публичного признания важности и эффективности работы аттестуемого работника. Частью указанного процесса оценки являются выводы в отношении тренингов и обучения и/или корректирования поставленных задач. При этом в соответствии с действующей системой материального поощрения, руководитель должен обосновать и предоставление денежных или иных вознаграждений сотрудников.

Аттестация по результатам выполнения работ (т.е. по эффективности) не всегда является полезным и действенным инструментом.  Это объясняется следующими основными причинами:

  • сложностью количественной оценки эффективности и выполнения поставленных целей. Особенно это прослеживается в секторах, связанных с разработкой политики и политической деятельностью или с предоставлением услуг нематериального характера;
  • трудностями справедливой оценки работников. Как правило, это связано с тенденцией к проявлению снисходительности, поскольку руководители решают для себя дилемму: как проявить лояльность к подчиненным и  дать справедливую оценку эффективности их работы. В большинстве случаев такой конфликт решается в пользу своих подчиненных, результатом чего  становится снисходительная аттестация. Даже введение системы квот, при которой только строго установленное число сотрудников может быть аттестовано на «отлично» или «хорошо», на практике не обеспечивает успеха, что показал  опыт организации аттестации эффективности персонала в Германии;
  • проблема наказания плохих работников и определения для них санкций (таких как понижение должностного рейтинга, смещение и т.д.) в соответствии с правилами государственной службы. Такие меры для обеспечения  эффективности, являются действенными только в том случае, если они предусматривают определенные последствия в случае невыполнения намеченных планов.

Анализ современного опыта проведения аттестации по показателям эффективности позволил выявить две различных тенденции. В некоторых странах,  особенно в континентальной Европе,  продолжаются активные попытки по  разработке более совершенных методов количественной оценки с высоко дифференцированными критериями эффективности и системами квот. Там считают, что сложный инструмент оценки может стать средством, с помощью которого можно преодолеть вышеназванные проблемы. Ряд других стран, например, Великобритания,  идут в противоположном направлении, сокращая шкалу численных оценок и рейтинговой классификации по уровням (грейдам) и делают ставку на вербальные и мягкие методы оценки.

По мнению автора, разработка современных методик оценки результатов деятельности государственных служащих на аттестациях имеет свое дальнейшее развитие, так как это заложено в мероприятиях по внедрению на государственной службе эффективных технологий и современных методов кадровой работы в рамках одного из направлений Программы Президента РФ, утвержденной Указом от 10.03.2009 N 261 «О Федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009 – 2013)».

Оплата по показателям эффективности работы.

Двадцать лет назад почти всем госслужащим центрального государственного аппарата стран-членов ОЭСР платили по приростной шкале заработной платы. Повышения в должности, особенно продвижение на должности высшего руководящего состава, отчасти служили стимулом, а отчасти даже были элементом, обеспечивающим как независимость государственной службы по отношению к исполнительной власти, так и ее способность служить правительствам с различными политическими убеждениями. Однако давление социально-экономических факторов привело к необходимости применять стимулы других видов, а не только «продвижения», для укрепления сферы управления эффективностью. Компенсация стала рассматриваться как альтернативный продвижению по службе или дополняющий его фактор мотивации.

В каждой страте есть свои ярко выраженные специфические особенности оценки эффективности государственных служащих. Например, в Великобритании сама реформа государственной службы тесно связана с созданием рамочной системы управления на основе результатов деятельности, обеспечиваемой введенными в 1997-98 гг. соглашениями о государственных услугах (СГУ), которые заключаются между министрами и Казначейством. Каждое соглашение основывается на трехгодичном ассигновании средств, и определяет политические результаты и цели, которых стремится достигнуть ведомство (число целей было постепенно сокращено с 630 до 160 для упрощения оценки результатов деятельности), и критерии, по которым будет оцениваться его работа. Все соглашения о государственных услугах публикуются и находятся в открытом доступе. СГУ образуют базу для планирования и определения целей внутри ведомств и поэтому находят свое отражение в персональном плане отдельных государственных служащих (включая руководителей ведомств), по которому оценивается их работа и определяется размер вознаграждения. В 2001 г. Казначейством и Секретариатом Кабинета министров была разработана новая рамочная система информации о результатах деятельности.

Система управления индивидуальной эффективностью государственной службы Великобритании отражает общий подход к управлению эффективностью и результативностью работы госслужащих. Указанная система организована следующим образом.

Департаменты (министерства) и агентства имеют право самостоятельно разрабатывать процедуры индивидуальной оценки персонала за исключением государственных служащих высшего звена, составляющих  1% от общего числа госслужащих и для которых предусмотрены особые условия оценки. Индивидуальная оценка государственного служащего включает аттестацию (оценку исполнения, т.е. эффективности и результативности их работы), а также оценку потенциальных возможностей данного служащего.

Для государственных служащих высшего звена предусмотрены следующие особые условия:

  • используемые методы оценки исполнения должны органично вписываться в систему принятия решений об оплате труда в зависимости от результатов работы сотрудника, принятую в данной организации;
  • системы оценки эффективности и результативности работы, а также процедуры отчетности должны обеспечивать возможность четко выявлять исполнение, которое является неудовлетворительным или неприемлемым;
  • при планировании и разработке систем индивидуальной оценки, принятых в данном департаменте (министерстве) или организации, должны учитываться все принципы добросовестной практики, принятые секретариатом кабинета министров.

Управление эффективностью и результативностью работы государственных служащих высшего звена осуществляется департаментами (министерствами) и агентствами. Систему базовых принципов управления эффективностью и результативностью работы определяет секретариат кабинета министров. Инструкции для департаментов (министерств) разрабатывает Отдел по вопросам исполнения и вознаграждений (Performance and Reward Division) секретариата кабинета министров.

Непрерывный процесс коммуникации

С точки зрения управления человеческими ресурсами, управление эффективностью и результативностью работы проще всего определить как целостный подход к «обеспечению повышения эффективности и результативности работы организации путем управления исполнением ее отдельных служащих таким образом с целью удовлетворения потребностей организации»[1].

В практическом плане такой подход представляет собой непрерывный процесс коммуникации, в котором участвуют как менеджер (руководитель), так и служащий, и в ходе которого решаются следующие задачи:

  • определяются и описываются основные должностные обязанности, которые  связываются с миссией и целями организации;
  • разрабатываются реалистичные и адекватные стандарты исполнения;
  • менеджер высказывает служащему свое мнение о его исполнении;
  • составляются конструктивные оценки исполнения, и менеджер знакомит служащего с результатами этой оценки;
  • планируются меры по повышению квалификации и профессиональному развитию служащего для того, чтобы обеспечить устойчивый уровень его исполнения или повысить существующий уровень исполнения.

В Рекомендациях для глав департаментов (министерств) и агентств, выпущенных в 1999 г.[2], говорится о том, что эффективная система управления эффективностью и результативностью работы отдельных государственных служащих должна обеспечить решение следующих задач:

1)    связать индивидуальные цели отдельных служащих с общими целями организации;

2)    стимулировать госслужащих для выполнения ими  более сложных задач, развития своих знаний, навыков и личностных качеств, а также лидерских качеств;

3)    стимулировать непрерывное самосовершенствование работников;

4)    обеспечивать возможность получения значительного вознаграждения за отличные результаты работы (а не за выслугу лет);

5)    помогать активно решать проблему низкой эффективности и результативности работы;

6)    способствовать созданию рабочего коллектива, характеризующегося высоким уровнем разнообразия в отношении таких аспектов как культура, образование, религия, расовая и этническая принадлежность, пол, возраст и т.д.; исключать дискриминацию по любому из этих признаков.

Кроме того, эта система должна:

  1. быть достаточно простой для применения менеджеров и понятной для персонала;
  2. быть достаточно универсальной для ее постоянного использования во всех подразделениях департаментов (министерств) и, по возможности,  в различных департаментах (министерствах);
  3. поощрять людей к высокой трудовой мобильности;
  4. стимулировать людей к тому, чтобы они работали в командах, выходя в своей работе за рамки своих должностных обязанностей и даже за рамки круга проблем, решаемых данным департаментом (министерством);
  5. уделять должное внимание таким квалификационным характеристикам и формам поведения, как умение работать в сотрудничестве с другими людьми, новаторство и использование творческого подхода в работе, а также управление проектами и управление рисками;
  6. обеспечивать надежную информацию для принятия решений об отборе служащих на определенные должности и их продвижении по службе;
  7. быть доступной  по отношению к связанным с ней расходов.

[1] Дэвид Ричардс. Взгляд с позиций управления исполнение на темы, которые будут разрабатываться ключевыми группами. Проект АR1

[2] Реформа государственного управления – отчет  постоянных глав департаментов, Саннингдейл, 30 сентября – 1 октября 1999 г.

 

Связь между оценкой эффективности и результативности работы организации в целом и оценкой эффективности и результативности работы ее отдельных работников осуществляется следующим образом:

1) задачи-функции-обязанности отдельных сотрудников согласуются с организационными требованиями, изложенными в программах работы соответствующих департаментов (министерств)/подразделений;

2) индивидуальные цели в отношении результатов работы интегрируются с целями организации (в системе государственного управления в целом) благодаря тому, что они способствуют достижению целей и запланированных показателей работы конкретных подразделений или департаментов (министерств);

3) управление эффективностью и результативностью работы на уровне организации, подразделения или конкретного работника оценивается через оценку прогресса в достижении соответствующих целей и запланированных показателей.

В 2000 г. для департаментов (министерств) были изданы следующие принципы организации схем управления, применимые для всех департаментов (министерств) и агентств на всех уровнях.

  1. Перед каждым отдельным служащим или командой служащих в начале года ставятся задачи, за выполнение которых они отвечают и которые четко увязаны  конечными целями, указанными в бизнес-планах.
  2. Каждого сотрудника ставят в известность о том, какие качества,  навыки и профессиональное поведение он должен демонстрировать в своей работе и о способах их оценки. При этом  каждый руководитель обязан  оказывать своим подчиненным наставническую помощь и поддержку в работе.
  3. В течение года служащий и его непосредственный руководитель  должны регулярно обсуждать достижение поставленных задач.
  4. В конце года проводится официальная беседа руководителя с сотрудником, для анализа достижения поставленных целей и согласования уровня квалификации работника. Указанная оценка должна опираться на отзывы других людей, например, клиентов или заинтересованных сторон. В тех случаях, когда сотрудник сам является руководителем, данная оценка будет включать оценку управления эффективностью и результативностью работы подчиненных и, в частности, насколько действенно он решает проблему плохого исполнения. Цель подобного отчета – способствовать профессиональному развитию и служебному росту сотрудника, который должен быть ориентирован  на будущее.  Результатом оценки является договоренность о том, над какими аспектами эффективности и результативности необходимо поработать, и/или о дальнейших карьерных шагах. В результате двустороннего диалога руководитель делает необходимые выводы и о своей работе, например, он  может придти к выводу, что должен лучше выполнять свои функции наставника или пересмотреть нагрузку на данного сотрудника.
  5. Руководитель  или линейный менеджер должен дать описательную оценку эффективности и результативности работы сотрудника в целом. Однако департаментам (министерствам) дано строгое указание не пытаться переводить указанную систему  отказались от подобных оценок на основе оценки, заключающейся в проставлении «галочек» против правильных ответов на вопросы и основанную на абсолютных стандартах исполнения и перешли к методам, отражающим относительное, а не абсолютное исполнение.

Четкая оценка деятельности

Описательная оценка должна включать в себя следующие основные компоненты:

  • четкая оценка деятельности сотрудника в целом, т.е. удовлетворительная или неудовлетворительная;
  • мониторинг развития и профессионального роста сотрудника, а также его соответствия постоянно меняющейся ситуации и требованиям;
  • информация о том сумел ли сотрудник продемонстрировать высокие знания, навыки или высокий уровень исполнения по сравнению с целями, поставленными перед ним в отчетном году.

Важным элементом оценки деятельности госслужащих является соглашение об эффективности и результативности работы, которое заключается сроком на один год. В этом документе определяются  основные стратегические цели или плановые показатели, отражающие приоритеты департамента (министерства) на предстоящий год:

  • «цели», т.е. описание чего именно должен достичь служащий;
  • описание способов оценки эффективности и результативности труда госслужащих;
  • основные квалификационные характеристики, стандарты и формы поведения, необходимые для достижения требуемых результатов.

На практике подобное соглашение представляет собой рабочий документ, к которому работник, занимающий данную должность, и его руководитель должны постоянно обращаться в течение года и который может  корректироваться в зависимости от ситуации.

Ежегодная оценка эффективности и результативности работы представляет собой этап формальной оценки, когда госслужащий и руководитель оценивают работу в течение года. В указанную оценку включаются достигнутые результаты, ход выполнения работы и возникающие проблемы, для их учета в пересмотренном соглашении, а также  индивидуальный план профессионального развития. Данная оценка фиксируется в  специальной форме отчета об оценке эффективности, и при рассмотрении вопроса о повышении оплаты труда госслужащего.

Важной составляющей процесса является двусторонняя обратная связь между руководителем и подчиненными. Руководители через определенные промежутки времени обязаны обсуждать со своими подчиненными результативность их деятельности. На этом этапе осуществляются действия по реализации соглашения об эффективности,  индивидуального плана развития, участие госслужащих  мероприятиях по обучению и повышению квалификации. Указанная деятельность включает в себя проведение неформальных оценок хода выполнения работы, корректировку целей, консультирование, а также решение проблем связанных с эффективностью и результативностью. Этот непрерывный процесс подразумевает, что мнение руководителя об исполнении служащего, сформулированное в ежегодно составляемой характеристике служащего, не должно оказаться сюрпризом. Это условие особенно важно в тех случаях, когда результативность не соответствует стандарту.

Развитие персонала является важным элементом управления эффективностью. В Великобритании у каждого  государственного служащего должна быть хотя бы одна цель, относящаяся к его собственному развитию и связанная с его текущей работой. Каждый госслужащий служащий вместе со своим руководителем  определяет, какие качества ему необходимо развивать для того, чтобы достичь целей, указанных в соглашении о результативности; того уровня квалификации, который требуется для занимаемой должности; обеспечить удовлетворение будущих потребностей команды или организации, а также осуществить подготовку к работе на других должностях. В индивидуальных планах развития фиксируются согласованные с непосредственным руководителем действия, которые обязан предпринять служащий. Этот план включает обратную связь в отношении ключевых навыков и элементов соответствующих систем квалификационных характеристик, а также выводы, полученные в результате проведения диагностики «360 градусов» в тех случаях, когда этот метод применятся.

Диагностика «360 градусов» начала использоваться в США и в Великобритании в начале 90-х гг. прошлого века. По своей сути она является моделью для анализа эффективности и обратной связи, которая пользуется все большей популярностью. По данной методике оценочная информация собирается из многих источников. Обычно такими источниками служат непосредственные руководители, коллеги, подчиненные. Собранная информация позволяет  сравнивать мнения об эффективности работы служащего на основе оценок внешнего поведения и выполнения четко заданных параметров работы.  Указанные данные можно получать и  от других «заинтересованных лиц», например граждан или клиентов, которые получают услуги от данного работника.

360-градусная обратная связь также известна как многоэкспертная (multi-rаtеr), многосторонняя и многоуровневая обратная связь. Ее конечная цель состоит в том, чтобы оптимально  согласовывать эффективность работы организации с ее основными целями. Организации  используют 360-градусную обратную связь, чтобы расширить процесс оценки, развивая принцип обратной связи менеджеров и более традиционный стиль оценки эффективности работника – собеседование.

Практика 360-градусной обратной связи позволяет работнику ознакомиться с мнением о его работе из нескольких источников, обычно таких как: своя собственная самооценка; мнение линейного менеджера, коллеги, непосредственных подчиненных; внешних и внутренних  клиентов.

Логика использования 360-градусной информации состоит в том, что процесс сбора рабочих данных из широкого круга источников должен сделать оценку более объективной и поэтому более точной. Большинство организаций, применяющих 360-градусную обратную связь, считает, что она дает более реалистичную оценку эффективности деятельности сотрудника, поскольку воздействие сотрудников на своих коллег, подчиненных и клиентов может сильно отличаться от воздействия, которое они оказывают на своего начальника. Мнение работника о своей собственной работе может также значительно отличаться от мнения его коллег. Сбор  оценочной информации из каждого из этих источников позволяет сотрудникам  выработать более сбалансированное мнение о том, как их работу оценивают другие.

Сбор информации для анализа и обратной связи обычно производится различными участниками путем заполнения вопросника о конкретном человеке. Вопросник обычно базируется на описании компетенций и показателей эффективности работы на основе достижении организацией своей  миссии, целей организации, а также навыков и компетенций, необходимых  для их достижения. Таким образом, вопросник строится исходя из принципов и критериев объективной оценки, а также с учетом связи достижений работника и организации.

После проведенного анализа результаты обратной связи выдаются участнику опроса, а во многих организациях полученные результаты служат основой для  системы оценки результативности сотрудников, рабочих соглашений и личных планов развития служащего. Хотя работник может и не знать, кто и что о нем сказал, тот факт, что он получает обратную связь, действительно создает прозрачность конечного результата.

Преимущество данной системы состоит в том, что, как и модель BSC, 360-градусная обратная связь дает более полное представление о сильных и слабых сторонах результативности. Кроме того, она позволяет собрать информацию о таких аспектах деятельности, о которых линейный менеджер может и не подозревать.

360-градусная диагностика обычно применятся параллельно с:

  • методиками постановки целей и задач для каждого работника на основе результатов, которых они должны достичь в соответствии с целями и задачами своего подразделения (указанный подход, получивший название «целевые методы управления», может использоваться в комплексе с системой  BSC);
  • методиками выработки способа  достижения задач путем  разработки описания компетенций (навыков и способностей), с помощью которых сотрудники должны продемонстрировать эффективный и безупречный результат, и с описанием типов поведения, которые соответствуют этим навыкам и способностям;
  • количественными методами оценки работы по результатам, основанными на так называемых «устойчивых результатах».

360-градусная оценка используется в ходе официальных процедур оценки эффективности (аттестаций) и часто служит для выявления потребности личного роста в соответствии с приоритетами организации. Кроме того, она применяется как деятельность общей процедуры оценки эффективности, управления результатом  и развития (роста). Указанная специфика особенно важна для руководящих, консультационных и контролирующих должностей, чья деятельность обычно занимает больший период времени, чем бюджетный или годовой цикл деятельности.

Многие организации как государственного, так и частного секторов используют методику «360 градусов». В Австралии она распространена среди ведомств в сфере государственной службы (центральное правительство), в университетах и крупных компаниях типа BigW.

Например, Университет Ньюкасла в Австралии ввел в практику использование 360-градусной обратной связи, как важной части управления по результатам   (Mаnаging    fоr    Pеrfоrmаncе).   В  директивном   документе  для персонала и кадровой службы говорится, что сами конечные результаты это только половина дела,  когда речь идет о достижении целей. Для указанного процесса принципиально важно как достигаются цели,  поэтому в директивах указано, что 360-градусная обратная связь – это эффективный и надежный способ анализа процесса достижения результата.

Программа управления результативностью Университета Ньюкасл, с использованием методики  360-градусной обратной связи, представлена на рисунке 2.

Чтобы помочь персоналу эффективно взглянуть со стороны на работу своих сотрудников, Университет разработал  вопросник, конкретно для своего персонала. Персонал на каждом более высоком исполнительном уровне, формировал вопросы по актуальным компетенциям и поведению, участвовал в практических семинарах.

Вопросник специфичен для каждого исполнительного уровня, и содержит как обязательные основные компетенции, так и набор дополнительных компетенций, которые применимы к требованиям каждой конкретной должности.

Важно отметить, что Университет четко отработал требования ко  всем участникам системы 360-градусной обратной связи. В соответствующих документах отмечается, что к ним относятся персонал, инспекторы и респонденты.

Персонал должен активно участвовать в: обсуждении  возможностей использования данного инструментария как части системы управления по результатам; выявлении с помощью инспектора круга респондентов для участия   в    обследовании;   определении   типа   и   числа    дополнительных

компетенций для включения их в вопросник; определении ресурсов и потребностей для развития; использовании данных отчета по 360-градусной

обратной связи в структуре управления по результатам. В обязанности инспектора входит: процесс запуска и завершения 360-градусной обратной связи; выявление по итогам обсуждения со штатными сотрудниками,  дополнительных компетенций и круга респондентов  для каждого опроса; своевременное заполнение каждого вопросника; проведение интервью после каждой 360-градусной обратной связи и сразу же после получения сводного отчета. В обязанности респондента входит: своевременное, правдивое и честное заполнение вопросника. В том случае, когда респондент не может принять участие в процедуре, он должен своевременно поставить в известность администратора.

Весь персонал и инспектора,  участвующие в процессе сбора 360-градусной обратной связи, проходят соответствующее обучение, организованное университетом до заполнения вопросника.

Процесс намного облегчается использованием информационных технологий. Так, университетская Интернет-страница содержит:

  1. описание методики «360-градусов» и используемом инструментарии;
  2. процедурные инструкции;
  3. бланк для занесения потенциальных респондентов и перечня дополнительных компетенций, который включает инструкции по дальнейшим действиям.

Штатный сотрудник и его инспектор встречаются для обсуждения и составления списка потенциальных респондентов и дополнительных компетенций. Данные собираются конфиденциально от инспекторов, коллег, клиентов и непосредственных подчиненных. К опросу предъявляются следующие основные требования:

  • список должен включать минимально 11 и максимально – 20  респондентов;
  • список формируется следующим образом: по одному респонденту  от штатных сотрудников и инспекторов. Остальные респонденты распределяются по трем категориям ( по 3 респондента от каждой группы): коллеги, клиенты, и прямые отчеты. Непосредственные подчиненные участвуют в процессе только тогда, когда объектом обратной  связи является инспектор;
  • штатный сотрудник и инспектор обязаны включить в процесс все главные компетенции их уровня и могут выбрать до трех дополнительных компетенций. Штатный сотрудник может предпочесть ограничить опрос только обязательными компетенциями.

Список потенциальных респондентов и дополнительных компетенций фиксируется на бланке, который подписывается инспектором и штатным сотрудником. Администратор рассылает утвержденную форму по электронной почте всем респондентам, включая штатного сотрудника и инспектора. Опросный лист заполняется  и возвращается по электронной почте согласно инструкциям, приложенным в самом первом электронном сообщении.

Затем администратор готовит конфиденциальный  отчет по итогам опроса и отсылает его штатному сотруднику и инспектору. В отчете дается итоговый рейтинг от респондентов на основе вопросника. Компетенции оцениваются по двум  пятибалльным шкалам, одна за результативность, другая  за актуальность. Отчет содержит резюме по итоговым рейтингам по компетенциям (включая обязательные и дополнительные компетенции), раздел по «Скрытым сильным и слабым сторонам» и ответы по пунктам. Баллы, проставленные штатным сотрудником и инспектором, выделены в специальную графу.

После подготовки отчета проводится собеседование по итогам обратной связи, которое дает возможность штатному сотруднику и инспектору обсудить результаты проведенного опроса, используя материалы отчета «360 градусов». Собеседование позволяет выявить сильные и слабые стороны и включить результаты в систему управления Mаnаging fоr Pеrfоrmаncе (управление по результатам): в рабочие соглашения и план развития организации.

В Соединенных Штатах методикой «360 градусов» пользуются федеральные ведомства и правительства штатов, а также  такие компании, как  Моторола, Мобил, Дженерал Моторс уже на протяжении 13 лет. Известно, что и большинство компаний из списка «Fortune 500» использует 360-градусную обратную связь.

Например, в Министерстве энергетики США, операционное управление в Ричлэнде использует 360-градусный процесс оценки для целей развития и анализа данной организации. Кроме того, на указанной методике базируется программа анализа результативности и поощрения сотрудников министерства.  На Интернет-странице министерства дается следующая основная информация:

  • объясняется 360-градусная методика оценки;
  • указываются наиболее часто задаваемые вопросы по 360-градусной оценке;
  • перечисляются сроки и процессы 360-градусной оценки;
  • предлагаются оперативные инструкции по использованию оценочного программного обеспечения для данного анализа;
  • обеспечивается просмотр и печать бланков, используемых в ходе процесс 360-градусной оценки;
  • выявляются типовые  ошибки анализа;
  • адресаты  получают конструктивную обратную связь и сосредоточивается на возможностях, связанных с развитием организации;
  • предлагаются шаги по совершенствованию результативности.

Управление кадрового менеджмента министерства поддерживает использование методики  «360 градусов» в качестве эффективного метода оценки результативности как для целей  официальной оценки, так и других аналитических целей связанных с развитием. В 1997 г. оно выпустило  справочник для федеральных агентств под названием «360 градусная оценка – краткий обзор».

В Великобритании указанная методика популярна в Министерствах и ведомствах центрального правительства, а также ряде муниципалитетов и таких компаниях как PricewaterhouseCoopers, WH Smith, Tesco и Forward Trust.

360-градусная обратная связь используется некоторыми министерствами и ведомствами уже несколько лет в качестве полезного инструмента, который помогает выявлять точки роста в рамках оценки системы управления результативностью и планирования индивидуального профессионального роста персонала. В отчете  о реформе государственной службы (декабрь 1999 г.) было рекомендовано применять 360-градусную обратную связь для всех сотрудников верхнего звена государственной службы – Senior Civil Service (SCS) – для стимулирования его развития.

Все министерства и ведомства теперь начали разрабатывать и применять планы по использованию  360-градусной обратной связи для всех служащих SCS, а в некоторых случаях и для персонала нижестоящих уровней по отношению  к  уровню SCS. Применяемые системы могут отличаться у разных министерств и ведомств, но обычно они включают следующие этапы:

1)          информационное совещание, где у каждого из участников есть возможность задать любые вопросы о характере процесса;

2)          раздается вопросник, от которого участник хотел бы получить обратную связь, включая линейного менеджера участника. В опросе участвует около 10 человек;

3)          респонденты заполняют вопросник, а участник – вопросник самооценки;

4)          подготовленный на этой основе отчет предоставляется участнику опроса. На его основе участники опроса под руководством консультанта, обученного методике 360-градусной обратной связи, составляют планы работы и дальнейшего карьерного роста.

Наиболее важной целью методики «360 градусов» является развитие способностей участников по самоанализу и оказанию помощи в выявлении своих сильных сторон и потребностей развития. Участникам предлагается ответить на следующие вопросы: как мое поведение воздействует на других, как я выгляжу в глазах других, что эта информация сообщает мне о моих рабочих отношениях, как я мог бы изменить свое поведение, чтобы повысить результативность работы и улучшить мои отношения с коллегами на работе?

По окончании процедуры, участники составляют план развития, в котором изложено, как на основе своих сильных сторон, они могут реализовать свои потребности развития, в какой поддержке они нуждаются от других и как увязать указанные планы во времени. В некоторых организациях результаты обратной связи являются конфиденциальными и «находятся в собственности» участников. Эта информация не доводится до линейного менеджера или до кого-либо в организации, и участники сами могут решать делиться или не делиться полученными данными со своими коллегами. В этом случае методика «360 градусов» не является эффективной и не отвечает нуждам организации.

Существенным является то, что 360-градусная методика оценки деятельности британской государственной службы учитывает ряд следующих важных аспектов[1]:

  • осуществление пилотных проектов перед полномасштабной реализацией методики;
  • заблаговременное планирование и четкий выбор целей 360-градусной обратной связи;
  • связь методики с индивидуальными планами развития госслужащего;
  • использование информационных технологий;
  • разработка вопросника;
  • администрирование обратной связи.

В Приложении 1 к работе приводится типовой бланк (вопросник), используемый Казначейством Великобритании при проведении обследований по методике «360 градусов» высшего звена государственной службы.


[1] Григ Б. оплата труда: передовой опыт стран ЕС// Реформа государственной гражданской службы в Российской Федерации. М., 2006

 

Интересен опыт использования методики «360 градусов» и в  Министерстве внутренних дел Великобритании.

Для гарантии полной информированности менеджеров и разъяснения логики используемой методики МВД разослало серию информационных материалов своему персоналу за шесть месяцев до начала процедуры. 200 менеджеров высшего звена были распределены по мобильным группам с целью их участия в специальных практических семинарах  по 360-градусной обратной связи и для встречи с каждым участником.

Поскольку каждый участник мог пригласить до 11 респондентов, МВД подготовило для всего коллектива небольшие письменные инструкции и выделило раздел посвященный методике «360 градусов» на интранет-сайте министерства.

Министерство внутренних дел также провело пилотное испытание указанной методики перед ее полномасштабным внедрением. Учитывая обеспокоенность участников, связанную с вопросами администрирования и конфиденциальности, проявившуюся в ходе указанного проекта, МВД приняло решение  использовать информационные безбумажные технологии, чтобы справляться с большим объемом выборки (200 участников).

Используемое программное обеспечение было разработано внешними консультантами и адаптировано для использования в Министерстве внутренних дел с учетом имеющейся ведомственной почтовой сети. Участники несут ответственность за работу с вопросником и рассылку его респондентам по электронной почте. Заполненный вопросник и результирующий отчет снабжены защитными паролями. Участник может просматривать результаты, листая файлы с текстом и графиками на мониторе или распечатав выбранные страницы. Затем Министерство внутренних дел готовит свой отчет для консультанта по обратной связи.

Участников заранее готовятся к собеседованию по результатам обратной связи на основе заранее подготовленного письменного руководства. При этом преследуется крайне важная цель, которая состоит в  том, что собеседование по результатам методики «360 градусов» должно стать основой для выработки дальнейший действий, а не констатацией фактов.

После собеседования участники формулируют группе свой план исправления недостатков. Чтобы получить поддержку запланированным действиям, участники обсуждают планы и со своим линейным менеджером.

Имеющейся опыт показывает, эффективность проведения 360-градусной обратной связи целиком и полностью зависит от умения планировать данное мероприятие как проект, включающий в себя комплексную стратегию коммуникации с сотрудниками и пилотную фазу перед полномасштабным внедрением.

В начале ХХI века в Великобритании было проведено обследование практики 360-градусной обратной связи Институтом персонала и развития (IPD), охватывающее 51 организацию частного и государственного секторов. Главным выводом из обследования было то, что 360-градусная обратная связь крайне эффективна и заслуживает внимания (см. табл.1).

Таблица 1.

Обследование IPD по результативности применения методики

«360 градусов»

Результат % организаций
Обратная связь  применялась:
в основном к менеджерам верхнего звена 54
к другим менеджерам 55
обратная связь исходит от инспекторов, подчиненных и коллег 88
обратная связь собирается через специально разработанную форму 90
обратная связь анонимна 90
Обратная связь обеспечивается:
линейным менеджером 27
является штатной функцией 25
напрямую 24
внешним консультантом 8
Обратная связь используется для:
оценки потребностей в развитии/росте 92
помощи в обучении практике результативности 80
подъема качества/уровня обслуживания клиента 49
обоснования материальных стимулов в оплате труда 20
Реакция сотрудников на обратную связь:
довольны и спокойны 35
в основном довольны, с некоторыми оговорками 55
испытывают неудобство 10
Преимущества:
более сбалансированное представление о людях 84
меньше предубеждений 78
более качественные данные 73
помогает людям расширить сферу применения без потери результативности 47
Проблемы:
беспокойство и напряжение 35
сотрудники боятся высказаться слишком откровенно 35
недостаток квалификации в процессе обработки оценочных данных 33
не откровенные ответы 27
сотрудники, обеспечивающие обратную связь не объективны 14
процедура бюрократическая 10
отнимает много времени 8

Все вышесказанное позволяет сделать вывод о преимуществах использования методики «360 градусов» как для организаций, так и для сотрудников (см. табл. 2).

Поскольку наблюдается рост числа организаций, применяющих методику «360 градусов» как в государственном, так и в частном секторах экономики, то расширяется и сфера ее применения. В дополнение к анализу результативности она используется для таких направлений как:

  1. профессиональный рост отдельных работников, групп и руководства;
  2. оплата труда по результатам;
  3. планирование отбора, найма  и карьерного роста кадров;
  4. развитие организации.

Таблица 2.

Преимущества использования 360-градусной обратной связи
Выгоды для работника Выгоды для организации
  • § Оценка сосредоточена на межличностных навыках равно как на достижении целей бизнеса.
  • § Развивает понимание типов компетенций и внешнего поведения сотрудника, необходимых для исполнения рабочих обязанностей.
  • § Оценка сосредоточивается на мнениях коллег по работе, обеспечивая «более полную» картину результатов работы, чем при традиционной оценке;
  • § Дает участнику возможность узнать, как его воспринимают различные коллеги, что усиливает способность к самоанализу.
  • § Позволяет достичь соглашения между работником и инспектором относительно параметров результативности, требуемых для выполнения работы.
  • § Позволяет осознать потребностей роста и развития.
  • § Поощряет саморазвитие;
  • § Обеспечивает возможность обсуждения потребностей в развитии.
  • § Участникам легче формировать четкий план развития, который фокусирован на текущих и будущих целях
  • § Усиливает понимание  типов поведения, необходимых  для повышения эффективности отдельных сотрудников и всей организации.
  • § Позволяет собирать ценную информацию о том, как выполняется работа.
  • § Развивает более открытую культуру, где предоставление и получение обратной связи – общепринятая норма.
  • § Позволяет выявить сильные места  и проблемные зоны в структуре персонала организации.
  • § Увеличивает коммуникацию внутри организации, когда обмен информацией идет как горизонтально, так и по восходящей и нисходящей линиях.
  • § Может явиться мощным фактором перемен.

Процедура 360-градусной обратной связи запускается либо незадолго до ежегодного анализа эффективности, а результаты затем учитываются в итоговом собеседовании, либо происходит  независимо от анализа эффективности, а результаты обсуждаются на текущих собеседованиях. Участник обсуждает результаты обратной связи с линейным менеджером или другим назначенным человеком (специально обученным консультантом).  Протокол встречи обычно подшивается в личное дело. Линейный менеджер и участник согласовывают рабочий план на последующие двенадцать месяцев, где изложены возможные пути повышения результативности за этот период.

В отечественной практике главным субъектом оценки государственных служащих является непосредственный и вышестоящий руководитель работника (табл. 3). По мнению рядовых служащих и самих руководителей, это во многих случаях ведет к субъективизму оценки, что, в свою очередь, является основанием для принятия необоснованных решений по поводу найма и продвижения кадров. В связи усилением дифференциации оплаты труда государственных служащих, которое планируется в рамках реформы государственной службы, есть основания для серьезных опасений, связанных с возможным принятием произвольных решений руководителями.

Субъекты и элементы оценки эффективности

Кто В каких случаях Преимущества Недостатки
Непосредственный руководитель Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность». Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершениеоценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево Работник и так общается с руководителемпостоянно. Нет «притока свежей крови».

Субъективизм.

Учет  преимущественно целей подразделения, а не организации

Требует больше затрат и времени.

Руководитель руководителя Два способа – участвует в процессе  оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется,когда необходимо сравнивать оцениваемых или если

цель – «Определение потенциала»

Оценка более стандартизованa, так как позволяет избежать субъективности, связанной в особенностями множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством. Требует больше затрат времени
Представитель службы управления персоналом Используется реже, чем предыдущие методы или в сочетании с ними. Используется, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой. Вариант: при командной работе оценка при окончании проекта (при участии руководителя проекта).Цель – «Деятельность». Идеально при оценке психологической ситуации в коллективе, психологических характеристик,

тестировании персонала.

Подходит, когда нет другого варианта: например, компа­ния работает, создавая ко­манды под проекты, и каж­дый сотрудник взаимодейст­вует с разными руководите­лями и коллегами в процессе работы Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы управления персоналом. Представитель службы, особенно в крупной организации, не может быть специалистом по всем производственным вопросам.
Самооценка Сотрудник сам себя оценивает. Используется не в сравнении себя с другими людьми, а в сравнении различных аспектов своей деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы. Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью. Если используется «открытый метод», оцениваемому предлагают ознакомиться с оценкой руководителя и при необходимости добавить свои комментарии Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности пере­оценки, недооценки и неадекватного восприятия.

Решение этой проблемы возможно посредством введения следующих процедур:

  • формализацией системы оценки (на уровне процедур и оценки потенциала работника);
  • оценка самого руководителя по результату работы подразделения, которая побуждает руководителя стимулировать карьерный рост сотрудников и поощрять результативность их деятельности.
  • расширение круга субъектов оценки (включая  оценку руководителя сотрудниками, внешнюю оценку, в т.ч. населением, представителями Общественных палат и т.д.).

Самооценка работника

В сфере государственного управления наряду с оценкой непосредственного и вышестоящего руководителя (например, балльной по заданным критериям) может использоваться оценка по горизонтали, причем не только работниками того же подразделения, но и работниками других подразделений, с которыми происходит постоянное взаимодействие.

Самооценка работника и учет разницы между самооценкой и оценкой по вертикали и горизонтали используется не только для оценки самого сотрудника, но и косвенно для оценки управленческих качеств руководителя.

Оценка со стороны потребителей (клиентов, получателей государственных или муниципальных услуг) может быть использована для получения более объективных результатов, например, по таким критериям как качество услуг или этичность поведения служащего.

Оценка может проводиться на основе определенных критериев: экспертных заключений, формализованных параметров и показателей результативности, выражаемых в качественном и количественном измерении, а также других критериев оценки результативности деятельности.

Основное в этом процессе определяется ключевыми факторами для государственной и муниципальной должности, соответствие которым необходимо оценивать в процессе оперативной оценки.

Критерии должны быть важными для данной должности, т.е. при  несоответствии   стандарту  работы  по  выбранному критерию работа не может выполняться на требуемом уровне. Необходимо также обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, т.е.  иметь  установленные  стандарты работы (как работа должна выполняться), и иметь необходимую информацию, чтобы сопоставить деятельность сотрудников по отношению к принятым стандартам.

Конкретные критерии и показатели оперативной оценки согласовываются руководителем и сотрудником в соответствии с запланированными задачами.

Базовыми критериями в системе планирования, на основе которых оценивается эффективность деятельности  государственного служащего, являются:

  • соответствие полученных результатов запланированным;
  • применение необходимых профессиональных навыков к выполнению поставленных задач;
  • эффективное использование времени и ресурсов, затраченных на выполнение поставленной задачи;
  • удовлетворение ожиданий и потребностей получателя услуг.

При проведении оперативной оценки также целесообразно использование дифференцированных критериев оценки по определенным группам.

(В качестве примера может быть рассмотрены критерии оценки результативности деятельности государственного  гражданского и муниципального  служащего (Приложение 2).

В отечественной практике управления оцениваются, как правило,  следующие  критерии.

Критерии оценки потенциала работника:

  • профессиональный  уровень  (почти  всегда  понимаемый формально, как наличие образования и опыт работы);
  • специальные знания и навыки (знание нормативно-правовой базы, навыки работы с компьютером, владение иностранными языками и т.п.);
  • ответственность, исполнительская дисциплина, самостоятельность, инициативность, способность  к работе в  условиях неопределенности и т.п.;
  • отношение к работе (уровень  мотивации), готовность повышать квалификацию;
  • отношения в коллективе, способность к работе в команде;
  • управленческие качества, коммуникативные навыки.

Для руководящих работников рассматриваются и оцениваются дополнительные критерии, характеризующие эффективность управления:

  • лидерские качества;
  • организация работы подчиненных (распределение обязанностей, остановка задачи, контроль  и др.).

Критерии качества осуществления должностных обязанностей и выполнения процедур и функций:

  • сложность решаемых задач;
  • степень напряженности работы;
  • соблюдение сроков выполняемых работ;
  • отсутствие замечаний со стороны руководства и соисполнителей по содержанию подготовленных документов или качеству выполнения заданий.

При проведении оценки по данным позициям также необходимо учитывать, какие из них наиболее важны для конкретной должности.

Формализация оценки по данным критериям, как правило, предполагает разработку балльной шкалы и механическое суммирование баллов, выставленных по каждому из критериев. Балльная шкала не адаптируется конкретно под каждую должностную позицию, поэтому суммарная оценка может быть неадекватна. Например, высокая оценка по критериям, малозначимым для данной должности, позволит работнику набрать достаточно высокие общие баллы, несмотря на низкие баллы по более значимым позициям. Представляется необходимым адаптировать подобные шкалы к требованиям конкретной должностной позиции, т.е. определить приоритетность критериев и присвоить им удельные веса.

Таким образом, в настоящее время значительная часть разработок зарубежных HR  в области госслужбы применяется сегодня и в российской практике. Так, методика  360 «градусов» на сегодня является одной из наиболее широко применяемых экспертных методик и часто используется при проведении различных процедур оценки госслужащих, например, при аттестации или зачислении в кадровый резерв.

Системы оценки

Для достижения поставленных задач в органах государственной власти, как на федеральном, так и региональном уровнях, необходимо внедрять систематическую оценку деятельности госслужащих на основе четких показателей и критериев. На сегодняшний день, действующая система оценки госслужащих (в виде аттестации и квалификационного экзамена) не в полной мере отвечает поставленным перед ней задачам. Нельзя оценивать состояние кадров гражданской службы на основе только формализованных показателей (возраст, образование, стаж работы), необходимо выявлять то, насколько работники эффективно выполняют возложенные на них функции и обязанности.

В данной работе проанализрованы различные системы оценки, как количественные, родственные, например, оценкам по KPI – ключевым показателям эффективности, так и экспертные, среди которых на сегодняшний день многие являются базовыми в ряде сложных процедур оценки госслужащих, так, методика «360 градусов» прочно заняла место среди базовых методов и методик оценки государственных служащих, да и руководителей вообще.

Проанализирован отечественный и зарубежный опыт, показаны наиболее применяемые методики.

В настоящее время работа по совершенстованию методологии оценки госслужащих ведется на многих уровнях, в частности, при реализации Программы реформирования системы государственной службы на 2009-2013 гг, но единой установившейся методологии пока нет.  Ее разработка – это одна из ключевых задач для формализации, стандартизации и повышения эффективности  деятельности системы государственной службы в России.