ПРАКТИКУМ

Приложение

ПРАКТИКУМ
(разработан на основе публикации в журнале
«Компания» 30 октября 2000 г.)

Информация об организации

Рекламная фирма «Витрина А» специализируется на рекламе в местах продаж. По данным Российской ассоциации рекламных агентств, занимает 34% в этом сегменте. Генеральный директор В. Куликов с четырьмя партнерами, такими же выпускниками экономического факультета МГТУ им. Баумана, создал компанию в 1995 году.

В 1997 году, когда в организации работали уже 70 человек, а бизнес продолжал расти, руководители поняли, что фирма становится неуправляемой. Исправить положение было решено с помощью human resources. В частности, формирование корпоративной культуры началось с выпусков стенной газеты и шумного празднования дней рождения сотрудников. Затем раз в квартал стали проводиться собрания коллектива, на которых дирекция отчитывалась перед сотрудниками, делилась планами на будущее. На этих собраниях награждались особо отличившиеся в бизнесе.

В 2000 году в коллективе проводились два эксперимента, которые, по мнению руководителя фирмы, должны были способствовать укреплению корпоративной культуры. Оба нововведения руководитель фирмы рассматривал как собственное ноу-хау и осуществлял без участия профессиональных консультантов.

Эксперимент 1. Нововведение заключалось в отказе от зарплаты. Вместо зарплаты часть менеджеров, заработок которых зависит от результатов работы, в начале месяца получала аванс. Менеджеры могли взять в аванс столько, сколько считали нужным. Верхней границы аванса не было – можно было взять и 2, и 5 тысяч долларов. Существовала лишь нижняя планка – взять аванс меньше 500 долларов считалось зазорным: можно было попасть с категорию «неподходящих сотрудников для успешной компании».

Принцип такой мотивации: получаешь сколько хочешь, работаешь сколько можешь. Расходы фирмы на зарплату, конечно же, выросли, но, как утверждал генеральный директор, и отдача повысилась.

Эксперимент 2. Одновременно с отменой заработной платы стартовала программа «Круглые сутки». Офис рекламной компании работал 24 часа в сутки. Смены в организации длились с 9.00 до 21.00 и с 21.00 до 9.00 следующего дня. Ночью работали четыре менеджера, днем – 15. Руководство считало подобный режим работы удобным для региональных заказчиков, живущих в других часовых поясах, и для клиентов, у которых аврал. Под круглосуточную работу офиса в компании разрабатывалась специальная система оплаты труда.

Вопросы для анализа

  1. Проанализируйте нововведения в компании с точки зрения опытного и вновь нанятого работника. Являются ли эти нововведения стимулирующими для других категорий работников?
  2. «Наши люди быстро становятся сытыми и ленивыми, и надо снова что-то придумывать»,– так считает генеральный директор фирмы. Согласны ли вы с ним?
  3. Что если один из сотрудников попросит аванс в размере 30 тысяч долларов? Как, по-вашему, поведет себя руководитель фирмы? Как бы поступили вы в таком случае?
  4. Какой стиль руководства демонстрирует генеральный директор и как этот стиль увязан с профилем деятельности компании?

Комментарий профессиональных консультантов
из консалтингового агентства «Бизнес Консалтинг Групп»

Подобные эксперименты нарушают иерархическую систему компании. Все сотрудники оказываются фактически равными, но степень ответственности и работоспособности у всех различна.

Прежде всего, важно, что компания лишила себя такого важного рычага стимулирования, как материальное вознаграждение. При обозначении нижней планки аванса не обозначена верхняя, причем не обозначена официально. А если в кулуарах пойдут разговоры: вот ему почему-то можно попросить тысячу долларов, а мне нет? Отказ от зарплаты рискует превратиться в привычку брать и отрабатывать определенную среднюю сумму. То есть ту же зарплату, но выплачиваемую месяцем раньше. Отказ от зарплаты не будет стимулировать производительность труда. Например, если два сотрудника выполняют одинаковую работу с одинаковой продуктивностью, но один назначил себе зарплату больше, то ориентиром для назначения зарплаты в следующий раз, скорее всего, будет тот, у кого зарплата выше. При этом вознаграждение будет связано не с производительностью труда, а скорее, с персональной оценкой своей работы и существующими в компании финансовыми рамками, которые рано или поздно возникнут.

Теперь что касается второго эксперимента. Побочным эффектом введения 24-часового рабочего дня может явиться снижение мотивации сотрудников. Кроме того, даже большая итоговая зарплата сотрудников не искупает минусов ночного труда. Изменение режима сна отрицательно действует на здоровье, психику, отношения в семье. Чем больше смен работает, тем больше вероятность потери информации при передаче дел от смены к смене. Увеличивается и ротация персонала, так как ночной режим работы не совпадает с нашим биологическим ритмом.

Комментирование и размещение ссылок запрещено.

Комментарии закрыты.