Глава VIII. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ — 1. Концентрация и централизация производства — часть 3

Оболочечные организации

Оболочечная организация (hollow corporation) – это организация, которая часть бизнес-функций (прежде всего, непосредственное производство продукции) передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на стратегической и трансакционной составляющей бизнеса, т. е. определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.

Таким образом, в оболочечных организациях производство как таковое отсутствует; оно передается другим организациям на условиях субподряда, в самой же компании остаются центральные для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР.

Примером оболочечной копании является известная японская фирма Casio, которая не имеет собственной производственной базы. Она размещает заказы на субконтрактной основе, непосредственно занимаясь только маркетингом и НИОКР, представляя собой крупную сеть по размещению заказов и сбыту.

Еще один пример – Lewis Galoob Toys Inc., которая занимается производством детских игрушек. По ее заказам независимые дизайнерские фирмы разрабатывают новые игрушки. За производство и упаковку отвечают гонконгские подрядчики, которые размещают свои заказы на китайских фабриках. Готовый товар передается на комиссионной основе нескольким фирмам-дистрибьюторам. Все неоплаченные счета адресуются факторинговой компании, которая также отвечает за кредитную политику компании-оболочки. Головная компания, в которой только 115 служащих, координирует работу всех участников производственного процесса.

Границы между участвующими в бизнесе компаниями размываются, традиционные разграничения между внутренними и внешними членами организации исчезают. Преимущества оболочечных организаций состоят в следующем:

—              они адаптируются к изменяющимся условиям, быстро реагируют на изменение конъюнктуры;

—              они концентрируют свою деятельность на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;

—       в них существенно сокращаются издержки, повышаются доходы;

—              в них исключено нерациональное использование квалифицированной рабочей силы;

—              они привлекают самых лучших партнеров к совместной деятельности в рамках сети.

В качестве недостатков оболочечных организаций следует отметить, что возрастает конкуренция со стороны собственных подрядчиков; возрастают также трудности в контроле качества производства продукции. Более того, торговая марка – это не более чем имя; если компания владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой.

В то же время тот факт, что в последние годы оболочечные компании получили широкое распространение в мире, говорит о том, что преимущества в ряде случаев перекрывают недостатки. Оболочечные организации занимаются самым сложным в любом бизнесе: стратегическими и концептуальными основами деятельности, разработкой продукции и координацией процессов НИОКР, производства, распределения, продаж и финансирования. Основными функциями этих организаций становятся создание нового продукта, системная интеграция и логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание.

В оболочечных компаниях ключевым фактором успеха становится их способность координировать действия участников производственного процесса. Для такой координации необходимо наладить бесперебойный обмен информацией, сформировать общую культуру, нацеленную на взаимодействия, на обмен идеями и на конструктивное сотрудничество.

Стратегические альянсы

В последнее время многие крупные и средние компании стали создавать стратегические альянсы – объединение нескольких независимых предприятий для осуществления того или иного проекта на базе общих ресурсов участников объединения. Стратегические альянсы позволяют снизить риски, объединить усилия и на этой основе снизить затраты, не осуществляя слияния или поглощения.

Иногда стратегические альянсы приводят к созданию совместных предприятий, иногда – к другим формам кооперации. При этом одной из основных причин объединения является желание аккумулировать и передать опыт и знания в той или иной сфере для совместного решения задач, которые нецелесообразно решать в одиночку. Достаточно часто стратегические альянсы создаются в целях совместного проведения научных исследований, разработок новых компонентов, производить которые самостоятельно нерентабельно.

Стратегические альянсы – явление не новое. Нередко они образовывались, чтобы разделить издержки и выгоды от производства того или иного общего компонента. Так, например, известен случай, когда еще в 1971 году компании Peugeot, Renault и Volvo договорились о создании альянса для разработки и дальнейшего производства двигателя V6 для своих автомобилей. Каждый из участников альянса запустил в серийное производство свой автомобиль, они конкурировали друг с другом, однако все они использовали один и тот же двигатель. Данный альянс стал возможным потому, что ни одна из вышеназванных фирм не располагала достаточно емким рынком для продажи автомобилей с мощным двигателем V6. При этом закупка такого двигателя на стороне, у конкурирующей фирмы привела бы к высоким рискам. После того как партнеры договорились о стратегическом альянсе, было создано мощное совместное предприятие, которое позволило наладить рентабельное производство двигателей в необходимом для всех трех участников альянса количестве.

В последние годы многие стратегические альянсы возникают по причине выгодности объединения усилий в сфере НИОКР. Это связано с тем, что лишь некоторые из современных технологий и подходов к работе можно легко перенять путем трансферта соответствующей технологической документации и нескольких встреч.

В ряде случаев многие технологии могут быть перенесены только после длительного периода совместной работы над тем или иным проектом. Особенно ярко это проявляется в сфере научных разработок. Из мировой практики известно, что имеется большое количество биотехнологических компаний, результаты деятельности которых используются в работе фармацевтических гигантов. Несмотря на то что эти гиганты обладают подготовленными кадрами и значительными финансовыми и организационными возможностями, опыт работы небольших биотехнологических компаний перенять не так просто. Поэтому наблюдается создание вертикальных стратегических альянсов между небольшими исследовательскими компаниями и фармацевтическими гигантами.

Инновационные стратегические альянсы представляют собой интересное для нас явление. В рамках альянса конкуренты объединяются для решения общих исследовательских задач. Одной из основных задач инновационного стратегического альянса становится продуктивный обмен опытом и знаниями.

Комментирование и размещение ссылок запрещено.

Комментарии закрыты.